К.э.н., доцент Галкина Е. В.
Орловский государственный институт экономики и торговли, Россия

Финансово-аналитические аспекты стратегического аудита

Стратегия является необходимой частью развития организации и воспринимается в трех аспектах:

• во временном – как долгосрочные планы-прогнозы развития организации;
• в масштабном – как всеобъемлющие (охватывающие все бизнес-единицы и процессы) планы-прогнозы развития организации;
• в целевом – как комплекс мер по достижению целей развития организации.

Стратегия в экономике, характеризующая в обобщенной форме ви дение будущего состояния хозяйствующего субъекта и способов его достижения, включает на более низких уровнях управления тактические мероприятия, рассчитанные на достижение за более краткие, чем стратегические цели, периодах. Для эффективной диагностики и срочного управления хозяйствующим субъектом со стратегией должны быть гармонизированы оперативные действия.

Таким образом, стратегия является сложным инструментом комплексного планирования, осуществления и контроля наиболее перспективного сценария развития организации. Стратегия организации – это многосоставное явление, базовые аспекты которого представлены следующими характеристиками:

• по сфере приложения усилий: экономическая, социальная, политическая, экологическая и прочие стратегии;
• по виду деятельности: снабженческо-заготовительная, производственная, торгово-сбытовая стратегия, стратегия выполнения работ и оказания услуг;
• по способу представления: описательная (текстовая), графическая, балансовая, математическая (как правило, для сводных универсальных показателей) формы стратегии;
• по уровню ожиданий: оптимистическая, умеренная, пессимистическая, смешанная (в виде «норма +/- отклонения от нормы») стратегии;
• по методике построения: стратегии на основе технического нормирования, бюджетирования, математической экстраполяции и др.

В соответствии с теоремой о принципиальной ограниченности формальных методов познания, никакое явление системы не может быть полностью описано средствами только этой системы, то есть для описания необходима «надстройка» над системой, или система-оболочка, включающая больше характеристик («уровней свободы»). Распространяя этот принцип на стратегию организации, мы сделали вывод:

1) о необходимости языка, описывающего стратегию. По отношению к организации стратегия является подчиненной системой. Таким образом, язык стратегии может быть задан самой организацией. И такой язык должен максимально объективно восприниматься всеми пользователями (с учетом диапазона восприятий, обусловленного неизбежным различием индивидуального человеческого восприятия, которое (различие) само по себе является предметом физиологических и герменевтических исследований);

2) о том, что смежные системы (в том числе описываемая и описывающая) дополняют и описывают друг друга. Перцептивную (связанную с восприимчивостью) и стохастическую (связанную с неполной взаимозависимостью факторов, описывающих систему) изменчивость показателей призвано сгладить формирование экономического словаря и методики экономического описания объектов, процессов и явлений.

Методика экономического описания включает (в порядке возрастания степени формализации средств описания стратегии) понятийный и парадигматический аппарат различных экономических теорий, аналитические методы и математические модели. Сама система описаний, как правило, многоуровневая, как и описываемый объект (стратегия), и определяется возможностью объективизации полученных при описании данных:

• цель - максимально объективировать описание с наименьшим числом итераций, требующихся для достижения необходимого и достаточного уровня объективности;
• алгоритм – теория исследований (задает понятия, методику их использования и интерпретации);
• первичное измерение – сочетание количественных и качественных показателей;
• окончательная интерпретация результатов – как правило, качественная и с сопряженным финансовым отчетом/прогнозом/планом.

Наиболее однозначны количественные показатели. Поэтому они должны использоваться для характеристики и измерения стратегии организации, в том числе при невозможности первичного количественного описания производится последующая (вторичная) формализация и объективизация текста (например, с помощью рейтингового обобщения первично качественных оценок удовлетворенности потребителей или прочих экспертных оценок).

По каждому значимому для организации элементу стратегии должны быть установлены контролируемые целевые экономические показатели, методика их получения, диапазон значений (катастрофические, критические, приемлемые (нейтральные), положительные, отличные). Общее правило установления показателей стратегии там, где это возможно без потери прозрачности и сопоставимости показателей, должно быть следующим: вначале формируются описательные характеристики показателя (название, назначение и т.п.), затем – натуральные (количественные), в том числе рейтинговые характеристики, и в последнюю очередь – денежные (финансовые) характеристики показателя. Показатели, нормированные (качественно и количественно ранжированные и т.п.) по связи и характеру влияния на стратегию организации, становятся индикаторами стратегии.

Все существенные для стратегии развития организации объекта (процессы, явления) должны иметь соответствующие им показатели (индикаторы объектов, процессов, явлений) трех уровней (в порядке убывания уровня агрегирования показателей): на уровне ви дения организации, на уровне миссии организации, на уровне цели деятельности организации.

Управление обеспечивается через функцию контроля. Поэтому в стратегическом менеджменте возникло понятие стратегического аудита. Стратегический аудит – это тип управленческого аудита, который рассматривает перспективы корпорации в целом и обеспечивает комплексную оценку корпоративной ситуации [4, с. 275]. Стратегический аудит обеспечивает не только последующий контроль стратегии организации, но стратегический аудит рассматривается и как элемент стратегии. Следовательно, объекты стратегического аудита – это все элементы стратегии, в том числе и самообследование аудита, а также внешний, экспертный контроль стратегического аудита (при сохранении коммерческой тайны).

Таким образом, существенным для обеспечения эффективности стратегического аудита фактором является подготовка показателей-индикаторов. Они определяются ви дением, миссией и целями конкретной организации. Вместе с тем, определенные общие схемы индикации могут быть разработаны с помощью методики стратегического аудита, в частности в рамках контроллинга организации [1] на основе вопросника стратегического аудита [5] и методики аудита эффективности [3]. Стратегический аудит является функцией стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент должен обеспечивать гибкое управление в условиях неожиданностей, отражающих неопределенность изменчивости внешней и внутренней среды (принципы управления в условиях стратегических неожиданностей изложены в работе классика стратегического менеджмента И.Ансоффа [2, раздел 1.2.7, с. 24]). Поэтому стратегический аудит должен контролировать не только процесс выполнения стратегии, но и саму стратегию (ее обоснованность и актуальность на момент контроля и с учетом прогнозируемых разовых изменений и тенденций трансформации внутренней и внешней среды организации).

Стратегия должна быть документально оформлена, например, в виде стратегического бизнес-плана (а результаты реализации стратегии – в виде стратегического бизнес-отчета), включающего такие же разделы, как программа (методика) стратегического аудита. Собственно стратегический аудит как процесс может быть оформлен по аналогии с внешним, независимым аудитом финансовой (бухгалтерской) отчетности (планом, программой аудита, тестами средств внутреннего контроля и управления, рабочими документами по отдельным разделам стратегического аудита, сводными документами по обобщению выявленных отклонений и соответствующих исправительных мероприятий, итоговым документом – заключением по результатам стратегического аудита).

Базовый принцип стратегического аудита – единообразие планируемых, осуществляемых, контролируемых и корректируемых сфер стратегического управления. Контроль соблюдения такого единства может проводиться в организационной форме проверки эффективности изменений, формально – через подготовку и обсуждение отчета об эффективности выполнения стратегии и об эффективности самой стратегии.

Литература:

1. Анискин, Ю.П. Планирование и контроллинг: учеб. пособие по специальности «Менеджмент орг.»/ Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. – 3-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2007. – 280 с.
2. Ансофф, И. Стратегическое управление/ И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. - 358 с.
3. Иванова, Е.И. Аудит эффективности в рыночной экономике: Учеб. пособие/ Е.И. Иванова, М.В. Мельник, В.И. Шлейников; под ред. С.И. Гайдаржи. – М.: КНОРУС, 2007. – 328 с.
4. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций/ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. – 288 с. – (Серия «Высшее образование»).
5. Хангер, Дж. Дэвид. Основы стратегического менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент»/ Дж.Д. Хангер, Т.Л. Уилен; пер. с англ. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 319 с. – (Серия «Зарубежный учебник»).