Вакуленко Н.В.
ОНУ им. И. Мечникова

Развитие форм и методов мотивации труда на предприятиях Одесского региона

В последние годы важное значение приобретают социально-психологические методы управления трудовым коллективом, которые явно преобладают над административными. Основное внимание уделяется на организацию сотрудничества работников и руководства в целях достижения поставленных перед фирмой задач. В этом случае все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда руководители разных уровней работают в тесном контакте друг с другом, т.е. связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

При этом главным в руководстве становится побуждение работника к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Руководитель должен ориентировать сотрудников на проблемы, стоящие перед фирмой, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей работников, концентрировать их на самом главном и формировать вокруг себя группу единомышленников.

Для достижения стратегического успеха необходимо создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются в практике управления "команда". Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий задачи как единое целое. Строго говоря, весь коллектив должен быть командой, самостоятельно решающий текущие проблемы.

Создание команды - это сложный и кропотливый процесс, при формировании которой должны быть учтены необходимые требования, а также соответствующие процедуры по социальному партнёрству.

Практика показывает, что более продуктивно, когда действует целый ряд таких команд. В подобном качестве и призваны функционировать фирмы в целом, её руководство, и коллектив каждого подразделения или службы.

Создание эффективно действующего трудового коллектива обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющий поисковый характер, формирование новых подразделений и т.д. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений, а участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. Все члены рабочей группы принимают участие в создании новых подразделений, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают планы деятельности и т.д., то есть действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого начала должен располагать опытом, его участники обязаны хорошо представлять специфику и конкретные условия работы. При этом любая инновация является задачей комплексной, затрагивающей все аспекты деятельности фирмы. Ее удается решить быстрее и качественнее за счет партнёрства по взаимодействию трудовых коллективов подразделений фирм. Созданная команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые изменения и возникающие проблемы. Руководитель, сформировавший такую команду, может быть спокойным и уверенным в будущем фирмы.

Однако более всего способствует созданию команды постепенное делегирование полномочий и. в разумных пределах, передача ответственности вниз. Предоставление права подчиненным самостоятельно принимать решения, заниматься самыми актуальными и интересными проблемами, предлагать новшества, так, как именно это даёт работникам чувство сопричастности к управлению фирмой. Текущие вопросы должны решать сами работники, после того как руководитель показал, как это делается. При этом, наделяя работника ответственностью, нельзя не предоставить ему и соответствующие права.

При использовании современных методов управления коллективом, особое значение уделяется стабильности и перспективности служебного роста, а увольнение осуществляется с соблюдением законодательных норм.

Кроме того, успехи трудового коллектива происходят за счет: улучшения организации рабочих мест; обеспечения более рационального и использования служебных помещений; проведения систематического повышения квалификации работников, а также создания условий для стабильности занятости и успешной реализации самых различных социально- экономических программ.

Важным в практике управления коллективом является передача ответственности за решение конкретных задач и необходимых для этого полномочий другому лицу, стоящему ниже на должном уровне. Такая практика позволяет снизить напряженность в труде работников, расширить возможности для успеха трудового коллектива в целом, ускорить профессиональный рост сотрудников, усилить их творческое начало в работе, существенно сократить время, необходимое для своевременной реакции на возмущающие факторы в работе.

В целях обеспечения хороших результатов при делегировании полномочий требуется конкретность заданий работникам. Кроме того, руководителю нужно своевременно обеспечивать подчиненных требуемой информацией для выполнения задания. При этом необходимо обязательно убедиться, что подчиненный правильно понял задание и точно представляет, чего от него хотят. Руководителю целесообразно планировать каждому работнику достижение конкретных результатов в установленные периоды времени. При этом руководитель должен быть уверен, что у работника вполне достаточно способностей выполнить порученное. Передача части ответственности ведет к увеличению объема работы и большему риску для человека, принимающего его. Естественно, что данный работник заслуживает дополнительного вознаграждения. Руководитель также должен учитывать несовпадение шкалы ценностей у разных людей и ясно понимать предложение данного работника, чтобы обеспечить успешную реализацию задания посредством соответствующего вознаграждения.

К сожалению, характерной особенностью отечественных фирм и компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности и в полной мере брать на себя ответственность за реализуемые на практике решения. Кроме того, они не представляют себе необходимость и значение совпадения интересов своих собственных и фирмы в целом.

Однако известно, за труд полагается вознаграждение, в качестве которого выступает все, что человек считает ценным для себя. Такого рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. Для обеспечения такого рода вознаграждения от руководителя требуется точная постановка задач и создание необходимых условий высокопроизводительного труда. Внешним вознаграждением является то, что представляется фирмой взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Как правило, стимулы изменяются в зависимости от контингента работников, стоящих перед коллективом задач, его особенностей и др.

Главная привлекательность труда - его творческий характер, поэтому руководитель должен следить, чтобы содержание труда подчиненного постоянно обновлялось. Участие работников в планировании при прямой зависимости заработка от финансовых результатов деятельности фирмы - также является важным элементом мотивации. Необходимо помнить, что каждый работник фирмы в процессе работы реализует себя как личность. Для руководителя важно не столько его стимулирование, сколько оценивать значение труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду. Мотивами при этом служат не только различные премии, памятные подарки и т. д., а также характер вознаграждений труда от его количества и качества. При этом один из наиболее действенных мотивов творческого труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и вознаграждение приобрести акции фирмы, что создает для сотрудника впечатления совладельца. Характер и размер вознаграждения выступают его ценой и одновременно ценой заслуги. Руководитель должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива. При этом подчеркивать не столько наличие у него большого потенциала положительных сторон, хороших качеств, сколько достигнутые результаты.

В оценках труда каждого работника, его вклада в общий успех руководитель должен быть максимально объективным, опираться не на общее впечатление, а на конкретные точные показатели и данные, воспитывая в своих работниках чувство сопричастности к делам фирмы. Следует отметить, что в российских условиях работы фирм и компаний материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд. Качественно сформированный трудовой коллектив должен представлять команду единомышленников и реализовывать замыслы руководства Управление персоналом должно быть направлено на реализацию политики мотивации, которая нацелена не только на расширение сотрудничества персонала, но и на многогранное партнёрство с руководством фирмы для достижения общих целей. Это побуждает работника к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны быть найдены и внедрены стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать и стремиться к самостоятельному творчеству. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, моральной, психологической, организационной. Работник, старающийся найти и предложить чего-то полезное, новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в своей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по службе, посылается на учебу и т. д.

Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть (базовая оплата) ставку и переменную. В последнюю входит премия за выполнение результата работы подразделения, за хорошую работу конкретного работника, надбавки за профессиональный рост, знание и применение ЭВМ и пр.