Наконечная О.И.
Научный руководитель: Карасева Ю.Н.
Донецкий национальный университет экономики и торговли им. Михаила Туган-Барановского

Управленческие решения по выводу организации из кризиса

Своевременное обнаружение кризиса в деятельности организации, несомненно, является одной из важнейших задач в системе антикризисного управления. Обнаружение латентного кризиса дает руководству организации большие возможности по локализации кризисной ситуации, выходу из нее, и требует меньших материальных и временных затрат на осуществление таких мероприятий.

Набор антикризисных мероприятий всегда индивидуален для деятельности каждой организации, не существует универсальных процедур и точных схем, безотказно действующих во всех без исключения организациях. Такие схемы должны разрабатываться в организации с учетом его отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета.

Детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки антикризисных мероприятий, включает в себя следующие блоки: блок распознавания стадий кризисного процесса; блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса; блок выработки соответствующих им антикризисных мероприятий; блок оценки реализованной стратегии.

На первом этапе происходит сбор, анализ информации о внешней и внутренней среде деятельности организации, а также диагностика стадии кризисного процесса, которая начинается после общей диагностики финансово-экономического состояния организации. Если в процессе анализа были выявлены отклонения в деятельности организации, это говорит о том, что кризис уже имеет место, тогда определяется стадия кризисного процесса. Если отклонений в деятельности организации не выявлено, производится диагностика латентного кризиса. Главная задача на данном этапе — выявление направлений деятельности или групп показателей, где зарегистрирован кризис и локализация этого кризиса.

На втором этапе происходит выбор методов и направлений по борьбе с кризисом. В данном случае для потенциального кризиса и латентного кризиса необходимы: устранение факторов, повлиявших на появление неблагоприятных тенденций и разработка мер по корректировке стратегии развития. При остром кризисе необходимо полное использование внутренних резервов финансово-экономической и производственной стабилизации организации. При этом требуется основательный пересмотр стратегии организации, ее миссии, целей и задач или разработка новой стратегии развития, которая требует революционных решений. В дальнейшем, успешные меры по преодолению кризиса пополняют банк антикризисных мероприятий организации, которые могут быть использованы впоследствии при разработке мер по борьбе с кризисом в подобных ситуациях.

Антикризисные мероприятия формулируются в виде конкретных задач, которые являются необходимыми, и выполнимыми в данный момент. Главные принципы, которые должны соблюдаться при разработке антикризисных мероприятий: реалистичность, ограниченность во времени и рациональность (затраты на решение проблемы не должны превышать полученного в результате их проведения эффекта). Стратегический план антикризисных мероприятий должен быть гибким, содержать альтернативные варианты развития событий. Его содержание и основные акценты должны меняться по мере поступления новых данных об изменении окружающей среды.

Примерами стабилизационных мероприятий при обнаружении симптомов латентного кризиса могут служить следующие меры:

• оптимизация кредитной политики организации;
• упорядочение системы расчетов организации с прямыми кредиторами, поставщиками материалов, оборудования, покупателями, персоналом;
• снижение доли заемных средств по отношению к собственным средствам до оптимального уровня;
• совершенствование системы финансового планирования;
• повышение обеспеченности собственными оборотными средствами организации;
• повышение скорости обращения средств, вложенных в оборотные активы;
• повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;
• повышение эффективности маркетинга;
• снижение степени коммерческого риска;
• повышение доли прибыли от реализации продукции в выручке организации;
• повышение эффективности использования трудовых ресурсов организации и уровня производительности труда.
• понижение доли устаревшего производственного оборудования;
• повышение инвестиционной активности за счет налаживания или повышения эффективности политики организации в отношении вложений, направленных на модификацию и усовершенствование собственности, а также на финансовые вложения в другие организации.

В условиях острого или хронического кризиса необходимо применять более радикальные меры. Такие мероприятия включают в себя:

1. Инновационное реформирование, которое является одним из элементов опережающего антикризисного управления. К мерам инновационного реформирования относятся мероприятия по высвобождению средств для усовершенствования продукции.
2. Модернизация или остановка нерентабельных или низкорентабельных второстепенных производств, а при необходимости перепрофилирование производственной деятельности в случае неконкурентоспособности выпускаемой продукции.
3. Реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей. Это позволит организации высвободить часть оборотных средств, повысить ликвидность своих активов и направить высвободившиеся средства на реализацию антикризисных проектов и программ.
4. Реализация объектов непроизводственной сферы также может быть использована в организации для высвобождения средств, сокращения расходов и повышение эффективности использования основных средств.

После подготовки плана тактических мероприятий по преодолению кризиса встает задача по их внедрению. Для этого создается соответствующее подразделение, которое будет осуществлять, координировать и контролировать процесс стабилизации деятельности организации, определять меры и необходимые для их реализации ресурсы при отклонениях и выполнении намеченного плана действий.

После того, как разработанный план антикризисных мероприятий будет реализован, проводится оценка эффективности реализации плана. Об эффективности внедренных мероприятий можно судить по двум основным критериям: насколько достигнута цель антикризисной программы; насколько полученный результат соответствует затраченным на внедрение антикризисных мероприятий ресурсам.

Если мероприятия по преодолению кризиса оказались неэффективными, и кризис продолжает развиваться или получен недостаточный эффект от проводимых мероприятий, организация вынуждена возвращаться к отправной точке поиска причин и разработки новой стратегии выхода из кризиса.

Профилактические меры по борьбе с кризисом должны включать в себя: составление базы данных наиболее опасных и часто возникающих проблем в деятельности организации, ее слабых мест; разработка и реализация мер по профилактике и предупреждению этих проблем; назначение ответственных лиц и осуществление контроля над изменением ситуации; использование накопленного опыта антикризисного управления деятельностью организации.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.
2. Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. — М., 1995.
3. Буянов В.П., Кирсанов К.А., Михайлов Л.М. Рискология. Управление рисками. — М., 2002.
4. Хохлов Н.В. Управление риском. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.