Рыжиков В.С., Чернышова Н.В., Герасимов А.А., Шмакова А.С.
Донбасская государственная машиностроительная академия, Украина

Совершенствование мотивационного механизма в условиях кризиса

Как известно, результаты, достигнутые людьми в процессе труда, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Мотивационный механизм управления персоналом предприятия формируется из трех равноценных и взаимодополняющих друг друга составляющих:

• системы материального стимулирования;
• системы социальных гарантий (обе обеспечивают внешнее вознаграждение сотрудников предприятия);
• системы корпоративных ценностей, прежде всего ориентированной на внутреннее устремление работников, предоставляющей им возможность самореализоваться, и, что не менее важно, создающей для этого эмоционально-психологическую среду.

В условиях нестабильности и спада производства первые две составляющие трудно обеспечить на должном уровне. В связи с этим актуальной является проблема обеспечения тесной увязки размеров заработной платы работников предприятия с размерами результативности их работы. Это позволяет задействовать колоссальный резерв, связанный с дополнительным использованием возможностей и способностей персонала в обеспечении экономического роста. Этот резерв почти не требует финансовых ресурсов и затрат, а эффект от его использования для общества очевиден. Причем задача обеспечения жесткой зависимости заработной платы работников от результатов их работы в моделях стимулирования труда вполне реальна и выполнима.

Рассмотрим пути совершенствования мотивационного механизма на примере частного предприятия «Союз-ЮТАПС», специализирующегося на выполнении электромонтажных и пусконаладочных работ, высоковольтных измерениях и строительстве, реконструкции электроснабжения промышленных и гражданских предприятий.

В 2009 г. вследствие кризисных явлений в национальной экономике произошло снижение объема выполненных работ, в результате чего сумма выручки от реализации уменьшилась на 472 тыс. грн. (на 12,78%). Разумеется, отмеченные явления негативно отразились на финансовых результатах предприятия – снижение чистой прибыли составило 79%.

Производительность труда за отчетный период снизилась на 29,3% под влиянием снижения объема работ и увеличения среднеучетной численности работников в эквиваленте полной занятости с 59 до 70 человек (на 23,33%). Среднемесячная заработная плата снизилась с 3163,33 грн. до 2237,84 грн. (на 29,26%).

ЧП «Союз-ЮТАПС» обеспечивает персоналу в основном первичные потребности согласно теории Абрахама Маслоу (обеспечивает гарантированную заработную плату, обеспечивает согласно КЗоТ восьмичасовой рабочий день при 40 часовой рабочей неделе, обеспечивает социальную и правовую защищенность на основании выполнения КЗоТ). Существуют недостатки с реализацией гигиенических факторов согласно двухфакторной теории Герцберга, особенно в обеспечении условий труда и достойном уровне заработной платы.

Фонд оплаты труда работников предприятия в 2009 г. уменьшился по сравнению с 2008 г. на 12,75%. При этом основная заработная плата снизилась на 11,6%, дополнительная заработная плата – на 13,83%. Наибольший темп снижения наблюдается по поощрительным и компенсационным выплатам – он составил 83,02%, что связано с сокращением социальных выплат индивидуального характера работникам предприятия и является негативной тенденцией.

Несмотря на кризисные явления в экономике, которые отразились на результатах хозяйственной деятельности ЧП «Союз-ЮТАПС», администрация настроена оптимистически – численность персонала в этих условиях возросла за счет приема высококвалифицированных специалистов. Поэтому для дальнейшей стабилизации ситуации делается акцент на совершенствовании мотивации персонала с учетом существующего опыта в этой области.

Обеспечение достойного уровня заработной платы невозможно без соответствующего увеличения количества заказов, что позволит повысить уровень оплаты труда и достигнуть соответствующих темпов роста производительности труда. Резервы увеличения объема реализованной продукции непосредственно связаны со стабилизацией экономической ситуации в стране, однако это не значит, что нельзя заниматься совершенствованием мотивационного механизма в условиях кризиса.

Для решения этих проблем, характерных в определенной степени и для ЧП «Союз-ЮТАПС», рекомендуется производить выплату вознаграждения за выслугу лет, исходя из продолжительности непрерывного стажа работы на данном предприятии, установить размер вознаграждения в долях месячной тарифной ставки:

• при стаже работы до 3 лет – 0,05;
• 3-5 лет – 0,15;
• 5-10 лет – 0,20;
• 10-15 – 0,3.

В качестве альтернативы предлагается дополнительный отпуск в размере 3 дней с сохранением среднего заработка за стаж работы свыше 2 лет

Так как на предприятии размер премии зависит от объема реализованной продукции, то представляется целесообразным применение системы Скэнлона [1] как формы мотивации, связанной с увеличением объема реализованной продукции. Данная программа предполагает определение базовой и фактической доли фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции.

Например, базовый фонд заработной платы в 2008 г. составил 1138,8 тыс. грн., объем реализованной продукции 3692 тыс. грн. В 2009 г. фонд заработной платы составил 993,6 тыс. грн., объем реализованной продукции 3220 тыс. грн.

Тогда:

К==;

К==.

Поскольку К₁ > К₀ сумма экономии отсутствует. На основании такого простого расчета можно регулярно отслеживать соотношение этих двух показателей и оценивать эффективность использования фонда оплаты труда.

В плановом периоде на ЧП «Союз-ЮТАПС» предусмотрено увеличение объемов заказов, при этом объем реализации составит 3850 тыс. грн. при фонде оплаты труда 1050 тыс.грн., тогда

К=.

Т. к. К₂ < К₀, то можно определить сумму экономии по формуле:

В резервный фонд предполагается направить 20% полученной суммы: 137,34 х 0,2 = 27,47 тыс. грн. Эти средства в будущем могут быть использованы при ухудшении финансового положения предприятия для стимулирования персонала.

Оставшиеся средства (137,34 - 27,47 = 109,87 тыс. грн.) при распределении их между работниками позволят в среднем каждому получить ежемесячно премию в размере 130,8 грн.

Таким образом, при увеличении объема реализации получаем экономию расходов на заработную плату.

Данная система участия основана на появлении стимула – премии, зависящей от объема реализации.

Для более дифференцированного распределения премии представляется целесообразным внедрение оценочной шкалы, которая учитывала бы трудовой вклад каждого.

Литература

1. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. / Г.А. Дмитренко, Е.А. Шарапатова. – К.: МАУП, 2005. – 241 с.