|
Каренов К.М.
Карагандинский государственный университет имени академика Е.А.
Букетова
Пути решения проблем освоения основ управления проектами менеджерами предприятий в Казахстане
Без преувеличения можно сказать, что в
сегодняшней Республике Казахстан происходят масштабные изменения в экономике, управлении, укладе
жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны - ни в одной
другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной
экономической системы и формирование другой.
Все многообразие
процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность
социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если, с одной
стороны, научиться этими проектами управлять, а с другой стороны, руководители,
призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям
профессиональных управляющих проектами, то проводимые в стране реформы будут
идти успешнее.
В последние годы опыт
ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что
система управления проектами есть мощное средство выхода из экономического
кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем.
Именно этот метод является средством управления в изменяющихся условиях и
развивающихся системах, в условиях нестабильности и неопределенности, когда
недостаточно проработаны вопросы законодательства, в условиях слабо
контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от
непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью
предприятий, в условиях появления собственников и частных инвесторов,
нестабильной налоговой системы и т.д.
Радикальное изменение
системы организации инвестиционной деятельности предприятия (компании) требует
осуществления специальной программы перевода его управленческих структур на
систему управления по проектам. Реализация программы должна позволить
практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме
управления деятельностью предприятия.
В процессе реализации
такой программы должны быть решены следующие задачи:
- Создание новых или
адаптация действующих структур управления.
Обычно различают
следующие схемы решения данной задачи:
- создание, наряду с
традиционными – как правило, функционально ориентированными подразделениями
компаний (производство, планирование, учет, кадры и др.), новых -
проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и т.д.).
Новые подразделения могут функционировать как на постоянной основе, так и на временной
– проектной;
- создание
специализированных фирм – профессиональных управляющих проектами, выполняющих
функции проект-менеджера для заказчика; в данном случае под заказчиком
подразумевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта.
- Разработка механизма
функционирования проектных структур.
Наиболее важным вопросом
механизма функционирования проектно-ориентированных структур является их статус
- то есть мера ответственности за результаты своей деятельности. Возможны
различные варианты схем, определяющих статус новых структур управления
проектом. Каждый из вариантов имеет свою область применения и определяет меру
делегирования заказчиком или инвестором своих полномочий руководителю проекта
(проект-менеджеру).
Очевидно, что на первых
порах инвестор будет руководствоваться менее рискованной для него схемой,
оставляя за собой максимум контрольных функций, и лишь со временем начнет
делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжения от имени инвестора
финансовыми ресурсами и, возможно, предоставит ему возможность самостоятельного
контроля за ходом реализации проекта.
- Подготовка и
переподготовка кадров.
В связи с необходимостью
подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует
рассматривать следующие направления работы:
А.
Подготовка кадров в высших учебных заведениях. Ряд вузов - в основном,
строительного, экономического и управленческого профилей, организовали
соответствующие специализации.
В Казахстане
примером подготовки мощного кадрового потенциала стал Казахский национальный
технический университет имени К. Сатпаева. Здесь приступили к созданию вуза
инновационного типа, а также готовят специалистов по управлению проектами. При
составлении учебных планов кафедры университета изучают опыт
ведущих вузов мира и учитывают мнение работодателей. Успешно осуществляется
международное сотрудничество. Так, университет выполняет несколько магистерских
программ с вузами США, Голландии, Швеции, Франции, ФРГ и КНР. Совместно с
корейским агентством по международному сотрудничеству внедряется проект
организации информационного тренинг-центра стоимостью 4,5 миллиона долларов.
Большой интерес для
нашей страны представляет магистерская программа по управлению нефтегазовыми
проектами, предложенная казахстанско-французским Центром нефти «КазФраМунай». В
рамках проекта на стажировку во Францию, Германию и США ежегодно направляются
преподаватели, молодые ученые и аспиранты университета.
Б. Повышение
квалификации и переподготовка специалистов.
Целесообразно
организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в специальных
учебных центрах при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших
учебных заведениях.
Например, сегодня
сертификация на степень «Эксперт в управлении проектами» - РМЕ (Project
Management Expert), учрежденная компанией
РМ Expert (Россия), предоставляет возможность специалистам
документально подтвердить свои знания в области управления проектами. Степень
РМЕ является первой ступенью системы сертификации, разрабатываемой компанией РМ
Expert в настоящий момент. Сертификат вручается соискателю после
сдачи соответствующего тестирования в следующих областях управления проектами:
общие вопросы управления проектами; интеграция управления проектами; управление
содержанием проекта; управление сроками проекта; управление стоимостью проекта;
управление качеством проекта; управление человеческими ресурсами проекта;
управление коммуникациями проекта; управление рисками проекта; управление
поставками проекта. Сертификация на степень РМЕ является залогом успешной сдачи
тестирования для получения международной степени РМР (Project Management Professional).
В ходе участия в
проектной деятельности, реализации различных проектов навыки участников команды
изменяются по мере обучения и увеличения опыта. Проведение сертификации на
степень РМЕ позволит убедить заказчика или руководство в необходимости
дополнительного обучения, а также найти стороннего специалиста или консультанта
на конкретную задачу/функцию, отсутствующую в компании на данный момент. Кроме
того, на основе результатов тестирований РМЕ назначение специалистов на задачи
становится более эффективным и рациональным, соответствующим сильным сторонам
каждого из участников проектной команды.
- Модернизация
технологии управления.
Процесс управления
проектами должен быть надлежащим образом автоматизирован на основе применения
современных информационных технологий, для чего необходимо:
- создать и в дальнейшем
поддерживать в актуальном состоянии базы данных по всем фазам и этапам
жизненного цикла проектов;
- внедрить современные
автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки
и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а значит, и цена)
используемой информационной технологии должна соответствовать сложности и
размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные
потери - как в случае необоснованной сложности используемой технологии, так и
при недооценке важности этого весьма существенного фактора.
Значительным шагом в
повышении эффективности управления проектами мог бы стать Государственный
стандарт в области управления проектами. В подавляющем большинстве государств
уже есть собственные стандарты управления проектами. Например, помимо
традиционного РМВОК(r) (США) это: NASA Project
Management (также США), PRINCE2, BSI
BS 6079 и OSCEng (Великобритания), DIN
69901 и V-Modell (Германия), Hermes method
(Швейцария), ANCSPM (Австралия), CAN/CSA-ISO
10006-98 (Канада), Р2М (Япония), С-РМВОК (Китай), South African
NQF4 (ЮАР) и т.д. Также существуют стандарты с расширенной
географией применения: IPMA (основное
распространение - Евросоюз), MSA EN
9200:2004 (Европа), ISO 10006:2003 и GAPPS (международные
стандарты). Наиболее распространенным в мире сегодня является стандарт PMI
РМВОК(r).
Для эффективного
управления проектами необходимы решения по портфельному управлению, дающие
возможность видеть, понимать и контролировать инвестиции через отбор и
реализацию проектов, оптимизацию использования ресурсов и совместную работу
исполнителей. Все это существенно ускоряет реализацию планируемых изменений,
снижает риски. Информационная система управлений портфелями проектов,
внедренная на государственном уровне, - это повышение эффективности
коммуникаций, особенно в условиях высокой географической распределенности
сторон, участвующих в реализации проектов.
|