Каталог статей

Каренов К.М.
Карагандинский государственный университет имени академика Е.А. Букетова

Пути решения проблем освоения основ управления проектами менеджерами предприятий в Казахстане

Без преувеличения можно сказать, что в сегодняшней Республике Казахстан происходят масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны - ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой.

Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если, с одной стороны, научиться этими проектами управлять, а с другой стороны, руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, то проводимые в стране реформы будут идти успешнее.

В последние годы опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами есть мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем. Именно этот метод является средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах, в условиях нестабильности и неопределенности, когда недостаточно проработаны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятий, в условиях появления собственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы и т.д.

Радикальное изменение системы организации инвестиционной деятельности предприятия (компании) требует осуществления специальной программы перевода его управленческих структур на систему управления по проектам. Реализация программы должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления деятельностью предприятия.

В процессе реализации такой программы должны быть решены следующие задачи:

  1. Создание новых или адаптация действующих структур управления.

    Обычно различают следующие схемы решения данной задачи:

  2. создание, наряду с традиционными – как правило, функционально ориентированными подразделениями компаний (производство, планирование, учет, кадры и др.), новых - проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и т.д.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной основе, так и на временной – проектной;
  3. создание специализированных фирм – профессиональных управляющих проектами, выполняющих функции проект-менеджера для заказчика; в данном случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта.
  4. Разработка механизма функционирования проектных структур.

    Наиболее важным вопросом механизма функционирования проектно-ориентированных структур является их статус - то есть мера ответственности за результаты своей деятельности. Возможны различные варианты схем, определяющих статус новых структур управления проектом. Каждый из вариантов имеет свою область применения и определяет меру делегирования заказчиком или инвестором своих полномочий руководителю проекта (проект-менеджеру).

    Очевидно, что на первых порах инвестор будет руководствоваться менее рискованной для него схемой, оставляя за собой максимум контрольных функций, и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжения от имени инвестора финансовыми ресурсами и, возможно, предоставит ему возможность самостоятельного контроля за ходом реализации проекта.

  5. Подготовка и переподготовка кадров.

    В связи с необходимостью подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы:

    А. Подготовка кадров в высших учебных заведениях. Ряд вузов - в основном, строительного, экономического и управленческого профилей, организовали соответствующие специализации.

    В Казахстане примером подготовки мощного кадрового потенциала стал Казахский национальный технический университет имени К. Сатпаева. Здесь приступили к созданию вуза инновационного типа, а также готовят специалистов по управлению проектами. При составлении учебных планов кафедры университета изучают опыт ведущих вузов мира и учитывают мнение работодателей. Успешно осуществляется международное сотрудничество. Так, университет выполняет несколько магистерских программ с вузами США, Голландии, Швеции, Франции, ФРГ и КНР. Совместно с корейским агентством по международному сотрудничеству внедряется проект организации информационного тренинг-центра стоимостью 4,5 миллиона долларов.

    Большой интерес для нашей страны представляет магистерская программа по управлению нефтегазовыми проектами, предложенная казахстанско-французским Центром нефти «КазФраМунай». В рамках проекта на стажировку во Францию, Германию и США ежегодно направляются преподаватели, молодые ученые и аспиранты университета.

    Б. Повышение квалификации и переподготовка специалистов.

    Целесообразно организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в специальных учебных центрах при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях.

    Например, сегодня сертификация на степень «Эксперт в управлении проектами» - РМЕ (Project Management Expert), учрежденная компанией РМ Expert (Россия), предоставляет возможность специалистам документально подтвердить свои знания в области управления проектами. Степень РМЕ является первой ступенью системы сертификации, разрабатываемой компанией РМ Expert в настоящий момент. Сертификат вручается соискателю после сдачи соответствующего тестирования в следующих областях управления проектами: общие вопросы управления проектами; интеграция управления проектами; управление содержанием проекта; управление сроками проекта; управление стоимостью проекта; управление качеством проекта; управление человеческими ресурсами проекта; управление коммуникациями проекта; управление рисками проекта; управление поставками проекта. Сертификация на степень РМЕ является залогом успешной сдачи тестирования для получения международной степени РМР (Project Management Professional).

    В ходе участия в проектной деятельности, реализации различных проектов навыки участников команды изменяются по мере обучения и увеличения опыта. Проведение сертификации на степень РМЕ позволит убедить заказчика или руководство в необходимости дополнительного обучения, а также найти стороннего специалиста или консультанта на конкретную задачу/функцию, отсутствующую в компании на данный момент. Кроме того, на основе результатов тестирований РМЕ назначение специалистов на задачи становится более эффективным и рациональным, соответствующим сильным сторонам каждого из участников проектной команды.

  6. Модернизация технологии управления.

    Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом автоматизирован на основе применения современных информационных технологий, для чего необходимо:

    • создать и в дальнейшем поддерживать в актуальном состоянии базы данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;
    • внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а значит, и цена) используемой информационной технологии должна соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери - как в случае необоснованной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.

Значительным шагом в повышении эффективности управления проектами мог бы стать Государственный стандарт в области управления проектами. В подавляющем большинстве государств уже есть собственные стандарты управления проектами. Например, помимо традиционного РМВОК(r) (США) это: NASA Project Management (также США), PRINCE2, BSI BS 6079 и OSCEng (Великобритания), DIN 69901 и V-Modell (Германия), Hermes method (Швейцария), ANCSPM (Австралия), CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада), Р2М (Япония), С-РМВОК (Китай), South African NQF4 (ЮАР) и т.д. Также существуют стандарты с расширенной географией применения: IPMA (основное распространение - Евросоюз), MSA EN 9200:2004 (Европа), ISO 10006:2003 и GAPPS (международные стандарты). Наиболее распространенным в мире сегодня является стандарт PMI РМВОК(r).

Для эффективного управления проектами необходимы решения по портфельному управлению, дающие возможность видеть, понимать и контролировать инвестиции через отбор и реализацию проектов, оптимизацию использования ресурсов и совместную работу исполнителей. Все это существенно ускоряет реализацию планируемых изменений, снижает риски. Информационная система управлений портфелями проектов, внедренная на государственном уровне, - это повышение эффективности коммуникаций, особенно в условиях высокой географической распределенности сторон, участвующих в реализации проектов.