| Каталог статей | ||||||||||||||||||||||||
|
Научный руководитель –
Закалинская Екатерина Александровна
Контроллинг в системе управления предприятиемОдним из наиболее важных факторов успешного и эффективного функционирования предприятия является качественное управление, как его активами, так и персоналом. Эту роль выполняют руководители высшего звена: планируют, организуют, управляют и контролируют. Они решают, по какому пути развития наиболее выгодно идти предприятию и принимают соответствующие управленческие решения на основе релевантной, своевременной, точной информации, которая касается как внутренней, так и внешней среды компании. Целью нашей работы является изучение функций контроллинга на высших уровнях управления, а также обоснование необходимости внедрения контроллинга на отечественных предприятиях с целью повышения их эффективности. Проблемой контроллинга в Украине занимается достаточно много авторов - Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Ананькина Е. А. и многие другие, но мы считаем, что существует достаточно много интересных вопросов в этой сфере. Контроллинг – направление экономической работы, связанное с реализацией финансово-экономической комплектующей функции в менеджменте направленной на поддержку процессов принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Контроллер – специалист, который выполняет данную функцию. Миссия контроллера заключается в информационной и консультационной поддержке принятия решений руководителями. Контроллер – экономический советник, а не контролер [4]. Работа контроллера и руководителя высшего звена тесно взаимосвязана, но при этом каждый выполняет свои функции. Контроллер не разрабатывает планы, но «редактирует» их в соответствии со сложившейся ситуацией во внутренней и внешней среде фирмы. Руководитель же обращается к контроллеру, когда ему требуется информационное содействие или консультация. Для более удобного и быстрого использования информация должна быть систематизирована. Отсюда вытекает следующая задача контроллера – создание системы учета информации и составления отчетности по ней. Именно внутреннюю отчетность чаще всего и использует руководитель в процессе своей деятельности. Поэтому контроллинг часто ассоциируют с управленческим учетом, хотя первый намного шире и включает в себя не только контур внутренней управленческой информации, но также информационный контуры конкурентной и общеэкономической среды. Контроль выступает как одна из составляющих функционального поля контроллинга, при этом имеется в виду опережающий контроль достижения заданных целей, установление намечающихся отклонений от плана, анализ этих отклонений и разработка мероприятий по их нивелированию. При выявлении отклонений контроллер должен проинформировать ответственного руководителя и предоставить ему пакет рекомендаций по компенсации выявленных отклонений и / или корректировке генерального плана. Уровень ответственности руководителя при этом растет, поскольку в его компетенцию включается так же регулирование подконтрольных ему доходов и расходов. Следует иметь в виду, что ответственность появляется только тогда, когда с передачей ответственности руководителю делегируются полномочия на принятие решений по устранению причин неблагоприятных отклонений. Таким образом, контроллер заботится о том, чтобы каждый руководитель мог контролировать свою сферу ответственности в процессе достижения поставленных пред компанией целей. Так же контроллером должна быть предложена сигнальная система отклонений, на основе которой руководитель сможет сориентироваться и либо осуществить необходимые корректирующие мероприятия для достижения цели намеченным курсом, либо откорректировать намеченный курс достижения цели [3]. После выявления отклонений проводится анализ их причин. Впрочем, не во всех случаях следует проводить такой анализ, поскольку затраты на его проведение могут быть неоправданно высокими. Должен работать принцип целесообразности: «затраты / эффект». Если же выявленные отклонения намного превысили пороговое значение, анализ проводить необходимо. На той стадии контроллер и руководитель работают совместно – анализируют информацию по отклонениям. При этом контроллер разъясняет руководителю экономический смысл результатов сравнения плановых и фактических величин и помогает разобраться с причинами отклонений, но не более. Руководитель не получает от контроллера точных ответов, последний только помогает, а не решает вопросы за руководителя. Предложить свое решение контроллер может только в том случае, если видит, что руководитель идет не по тому пути разрешения проблем, который является наиболее эффективным, либо принимает неверное решение. Контроллер, как внутренний консультант, содействует руководителю в выработке миссии, установлению ключевых целевых показателей деятельности, разработке стратегии их достижения, определению факторов успеха и разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей. Наиболее важным в работе контроллера является участие в создании информационной системы раннего обнаружения отклонений от намеченного пути и содействие руководству в необходимой адаптации стратегического плана и мероприятий по достижению поставленных целей к изменяющимся условиям среды. Через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, осуществляется поддержка работы руководителей в оптимальном достижении оперативных целей компании. Таким образом, контроллинг имеет две главных составляющих – стратегическую и оперативную. Следует заметить, что существует несколько различных подходов к классификации видов контроллинга. Одним из основных является классификация контроллинга по видам целей предприятия. В соответствии со спецификой достигаемых целей можно выделить два вида контроллинга: стратегический и оперативный. Сравнительная характеристика приведенных выше двух видов контроллинга представлена в табл.1[5]. Таблица 1 – Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга
Если рассматривать взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом, то можно отметить, что стратегический контроллинг указывает оперативному направления движения, а оперативный, в свою очередь, контролирует затраты компании по достижению поставленных целей, и при необходимости предлагает руководителю пересмотреть поставленные цели или пути их достижения. В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Отдел контроллинга является координатором между правлением и подразделениями предприятия во время разработки стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением. Из сказанного выше можно сделать вывод, что контроллинг на высших уровнях управления реализуется по нескольким направлениям, а именно: координируя управленческую деятельности для достижения поставленных задач, а также информируя и консультируя руководителях в процессе принятии управленческих решений, т.е. обеспечивает рациональный управленческий процесс. С этими задачами контроллер справляется при помощи разработанного инструментария планирования, контроля и принятия решений. При анализе контроллинга на предприятии мы сделали вывод, что он достаточно сильно развит на современных предприятиях. Но тем не менее существует достаточно много проблем в сфере его осуществления, и поэтому следует более тщательно изучать возникшие проблемы для его более лучшего функционирования. ЛИТЕРАТУРА
| ||||||||||||||||||||||||