Абдрахманова Г.Т.
д.э.н., ассоциированный профессор,

Габдуллина Р.А.
магистрант КБТУ, г. Алматы

Кадровое планирование как базовая функция создания эффективной организационно-экономической системы управления персоналом

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Фундаментальную основу долгосрочных уникальных преимуществ конкурентной борьбе, в которых предприятие способно достичь или увеличить представляют её человеческие ресурсы, т.е. люди. Ценность этого фактора оценивается в двух аспектах:

• как источника креативного потенциала, способного порождать новые знания и технологии;
• как работника, соединяющего в себе талантливого исполнителя и управленца на своем рабочем месте, который может анализировать и принимать решения по всем проблемам, касающимся не только его непосредственной работы, но и функционирования более крупных звеньев, цеха, производственного подразделения и корпорации в целом.

Одним из важных пунктов в эффективном управлении трудовыми ресурсами является планирование кадровой политики. Хорошо организованное кадровое планирование позволяет не только правильно сформировать стратегический менеджмент в производстве, но и во время определить способы поиска, развития, карьерного продвижения и замены штатного персонала. Процесс планирования всегда направлен в будущее и определяет взаимосвязь развития производственной деятельности с его кадровым обеспечением.

Планирование трудовых ресурсов нередко представляет как четырехэтапный процесс:

1. анализ состояния и оценка имеющихся трудовых ресурсов;
2. планирование будущих потребностей в кадрах;
3. оценка будущих потребностей в кадрах и тенденции развития их возможностей в перспективе;
4. разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах в тесной взаимосвязи с проектом развития производства.

Таким образом, кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой у сотрудников организации. Это дает возможность порекомендовать основной метод расчета потребностей в персонале, который можно использовать при проведении плановых расчетов в стратегическом планировании, исходя из прогноза роста продаж, финансово-экономических показателей и времени выполнения производственной программы для их достижения:

где Ч_p – численность рабочих;

Т_н – время, необходимое для выполнения производственной программы;

Т_пол – полезный фонд времени 1-го рабочего;

K_яв/с – коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.

В свою очередь в рамках товарного ассортимента эта модель может уточняться по времени проведения производственного процесса:

,

где N_i – количество видов изделий в общей ассортиментной программе или их доля в ней, в %;

i – количество номенклатурных позиций в общей производственной программе (i = 1, 2,…n);

T_i – время выполнения процесса (части процесса по изготовлению i-ой номенклатурной позиции);

TH_НПi – время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-ой позиции;

К_в – коэффициент выполнения норм труда, уровень производительности труда, уровень полезного использования времени.

Разновидностью рекомендуемого метода планирования персонала может быть использование формулы Розенкранца, суть которой состоит в следующем:

,

где ч – численность персонала определенной профессии или специальности;

M_i – среднее количество определенных действий в рамках i-го организационного вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

T_i – рабочее время (трудоемкость) выполнения единицы М в рамках i-го вида работ;

T – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

K_нрв – коэффициент необходимого распределения времени, при котором:

К_нрв = К_др ^. К_о ^. К_п,

где К_др – коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы, заранее не учтенные во время, необходимом для определенного процесса. Как правило, на практике у нефтегазовых компаний фактически соблюдается соотношение: 1,2 < Кдр < 1,4;

К_о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня. Обычно устанавливается в размере 1,12;

К_п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Если проводить плановые расчеты потребности в персонале, обслуживающем машины и технику, то можно порекомендовать модель, называемую в зарубежной литературе «агрегат-методом» и показывающую необходимое количество работников по нормам обслуживания:

,

где ч – необходимое количество работников по нормам обслуживания;

n – число агрегатов;

K_з – коэффициент загрузки;

N – нормы обслуживания;

K_яв/с – коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.

В свою очередь, нормы обслуживания можно определять по формуле:

где n – количество видов работ по обслуживаемому объекту;

T_1ед.– время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ;

np_i – число единицы объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета;

T_пол.– полезный фонд времени работника за день (смену);

t_g – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций.

Тогда численность работников по рабочим местам можно определять по формуле, в которой загрузка равнозначна нормам обслуживания:

ч = Н ^. З ^. К_п,

где ч – численность работников по рабочим местам;

Н_ч – необходимое число работников по нормативам трудоемкости;

З – фактическая загрузка работников;

К_п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Нормативы численности (Нч) в этом случае можно определить из соотношения:

,

где V – объем работ;

n – нормы обслуживания по видам техники.

Но, для того чтобы, выявить картину по выше предложенным вариантам расчёта численности персонала, определяющие текущие и перспективные мотивы, необходимо иметь в наличии соответствующую информацию.

Для кадрового планирования такой информацией, если учитывать теорию мотивации, должно быть исследование степени удовлетворенности работников результатами своего труда, выводы по которым должны предоставляться руководителям компаний, а они по ним должны принимать определенные управленческие решения.

Необходимость планирования будущей кадровой деятельности заключается в том, что управление – это информационный процесс. Поэтому информационный процесс присущ всем этапам планирования механизма кадровой политики организации. Организация получения сведений проведение аттестации сотрудников, а также оценки содержания работы на каждом рабочем месте.

Сбор подобной информации – трудоемкий процесс, но наличие данной информации, на наш взгляд, позволяет решать следующие задачи управления персоналом:

• отделить бесполезные работы от полезных для поиска возможности сокращения штата или более эффективного их использования;
• исключить ненужное дублирование работ;
• изыскать резервы для расстановки кадров согласно имеющихся у них возможностей и потенциала;
• максимально расширить границы рабочих функций, задач и узкой специализации труда;
• запланировать условия соответствия удовлетворенности работника результатами своего труда.

Одновременно при проведении данной оценки формируется система аттестации рабочих мест. Подобную аттестационную карту надо составлять совместно с руководителями. Полную оценку надо проводить совокупно тремя способами: по оценке линейных руководителей, по анонимным опросам большинства сотрудников в случае получения отрицательной оценки от линейных менеджеров и по беседам с клиентами, если труд работника связан с коммуникационной политикой компании.

Процесс планирования трудовых ресурсов должен быть организован так, чтобы смог представить информацию не только потребности в кадрах, но и по созданию системы оценок трудового участия каждого работника в общих производственных процессах в виде метода контроля за эффективностью использования имеющихся у предприятия трудовых ресурсов. Так например, элементы подобных оценок в настоящее время используются в системе управления персоналом в таких казахстанских нефтяных компаниях, как ТОО «Тенгизшевройл», АО «НК КазМунайГаз», «Аджип ККО», однако подобные оценки в этих компаниях, в основном, носят характер тестирования при приеме на работу и при проведении периодических аттестаций специалистов. Целенаправленного аттестационного листа нет даже в этих компаниях Казахстана. Это позволяет порекомендовать для производственных предприятий страны определенный вид стандартизированного аттестационного листа, отдельные показатели которого должны, на наш взгляд, уточняться от специфики трудовой деятельности в тех или их отраслях (таблица 1).

Таблица 1 – Оценка рабочего места по опросу рабочего

Фамилия, инициалы_______________________________

Вопросы	Организационные характеристики
В чем особенность и отличительные признаки Вашей работы?	Какое значение имеет Ваша работа для производства?
Кто исполняет Ваши обязанности в ваше отсутствие?	Кому Вы подчиняетесь и кто дает Вам прямые указания?
Считаете ли Вы, что можете работать лучше и почему?	В каких случаях Вам нужна помощь руководителей или сотрудников?
Есть ли у Вас нарушения в работе и что надо сделать, чтобы их не было?	Чтобы Вы хотели изменить в своей деятельности?
Чего Вам в работе не хватает?	Какие дополнительные права Вы хотели бы получить?

На наш взгляд, проведение аттестации как предварительного этапа процесса планирования обоснованной потребности в персонале настоящем и будущем, прежде всего, нужно для того, чтобы выявить степень удовлетворенности работника своим трудом, характеристику, в которой должна отразиться в разработке изменений, планируемых по отношению к использованию рабочих в производстве.

Следует отметить, что процесс планирования механизма кадровой политики обязательно должен включать в себя разработку системы стимулирования выполнения как индивидуальных, так и групповых задач, т. е. включать в себя определение конечных результатов и меры по контролю за их достижением.

Рисунок - 1

Поэтому планирование работы с персоналом должно проходить по следующим элементам:

• использование персонала;
• развитие персонала;
• потребность в персонале;
• сохранение персонала;
• планирование набора – планирование затрат на персонал;
• сокращение и перемещение персонала;
• оптимальный состав персонала.

На основе вышесказанного, в заключении хотелось бы отметить то, что процесс подготовки планов и прогнозов будущих кадровых действий на предприятиях – сложный и трудоемкий процесс. Предшествовать ему должен анализ соответствия работников занимаемым должностям и выявления степени их удовлетворения своим трудом и существующей системы стимулирования персонала к эффективному труду. Это требует создания на предприятии системы спросов, анкет, собеседования с сотрудниками и предварительного перед разработкой соответствующего плана анализа полученной от работников информации.