| Каталог статей |
|
Яхненко К.
Неденежная мотивация персонала на украинских предприятияхПостановка проблемы. Персонал предприятия является человеческим капиталом предприятия, который ожидает своевременное и достойное экономическое, психологическое и карьерное вознаграждение за продуктивную и высококачественную работу. Именно мотивация и стимулирование к труду, возможность реализовать себя как личность и специалиста способны удержать талантливых и перспективных работников на предприятии в конкурентных условиях. Вопросы мотивации рассматривали такие украинские ученые: О. Баева [1], С. Беляев [2], О. Дигун [3] и другие. В своих работах они рассматривали разные аспекты мотивации персонала, эффективного использования трудового потенциала, мотивации трудовой деятельности, повышение продуктивности, результативности и эффективности труда. Целью исследования является определение основных проблем мотивации работников и пути их решения. Вопрос в том, как сделать так, чтобы работник ценил свое место на предприятии? На первый взгляд кажется, что решением этой проблемы может быть повышение заработной платы. Но это не всегда так. Такой принцип, как материальное вознаграждение за труд требует соблюдения определенных условий. Согласно теории Герцберга, не стоит повышать жалованье в связи с индексацией, поскольку индексация жизни, направленная на поддержание «гигиенических (жизненных) факторов», отнюдь не воодушевляет сотрудников на рост их производительности. Кроме заработной платы, как известно, выплачивают еще премии. Но премия должна быть правильно позиционирована в сознании работника. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят эпизодически, поскольку она воспринимается как часть зарплаты. Когда человек получает премию, то он осознает, что руководство оценило достигнутые им результаты и одновременно не пожалело денег на вознаграждение. При этом, главное для сотрудника не сама сумма премии, а факт ее получения. Рассмотрим такую ситуацию. Работник достиг своим трудом и умом желаемой должности, и денежная мотивация для него перестает действовать. Как известно, бизнес — это рутина, повседневность. Людям это надоедает, и они начинают искать свободу. В бизнесе работника интересует не только реализация себя как профессионала, а как личности вообще. И тогда нужно совпадение базовых ценностей компании и личных интересов сотрудника. Например, руководство западных фирм идет на установление гибкого графика работы: оно разрешает трудиться своему работнику утром или ночью: главное, чтобы у него было вдохновение. Отработанное время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть веб - страничка. На которой он может получить информацию о том, сколько находился на рабочем месте — но не меньше 40 часов в неделю. Что касается украинских фирм, то они придерживаются пока жесткого графика работы. Наиболее привлекательной для адаптации в других компаниях может быть детально разработанная и апробированная система мотивации, применяемая в компании «Киевстар» [3]. Так, в компанию «Киевстар» сотрудник принимается на должность, обязанности которой четко определены должностными инструкциями и для которой установлен определенный уровень заработной платы (грейд). Каждая должность и каждый грейд имеет определенную «вилку» размера заработной платы, которая может изменяться в зависимости от успехов сотрудника на этой должности. В процессе работы сотрудник имеет возможность перехода на другую должность, участвуя во внутреннем конкурсе, причем конкурс на замещение вакансии, в первую очередь, объявляется среди сотрудников «Киевстар». Все выплаты в компании происходят совершенно легально с уплатой соответствующих налогов, и таким образом сотрудник «Киевстар» легко может использовать еще и такие дополнительные возможности, как банковское кредитование, пенсионное обеспечение и т. п. Кроме заработной платы, каждый штатный сотрудник «Киевстар», в зависимости от индивидуальных результатов труда и результатов работы его подразделения и компании в целом, может рассчитывать на премии. Обычно выплачиваются ежеквартальные и ежегодные премии, что составляет существенную добавку к заработной плате. Кроме заработной платы и премий, каждый штатный сотрудник получает социальный пакет, который включает в себя медицинское страхование, доплату к отпуску, пенсионное накопительное страхование, страхование от несчастного случая, мобильные услуги для членов семьи. Сотрудник компании имеет возможность получить целевую материальную помощь в особых случаях, например, юбилей, рождение ребенка, свадьба, а также поддержку в случае серьезной болезни. Также компания «Киевстар», активно содействует повышению квалификации своих сотрудников, оплачивает соответствующие семинары, тренинги, а также специальные программы развития; проводит конкурсы бизнес - идей с поощрительными премиями и возможностью внедрения этих идей на практике. По проведенному опросу киевских юридических, адвокатских и консалтинговых фирм по поводу повышения мотивации сотрудников, у большинства из них карьерное продвижение расписано на годы вперед, т. е. каждый знает, на что может претендовать в ближайшие годы работы, и какую заработную плату и гонорар сможет получать. Это связано с тем, что эти компании конкурируют между собой за сотрудников, поскольку высокое награждение и социальный пакет являются привлекательными факторами перехода из одной компании в другую. В связи с вышесказанным можно сделать вывод, что успешная работа предприятия напрямую зависит от качества работы его персонала. Для повышения производительности труда необходимо мотивировать работников. Распространенное мнение о том, что для качественной работы персонала необходимо лишь повысить заработную плату, является ошибочным. Не всегда материальная мотивация приносит большой эффект, особенно у работников, чья заработная плата высокая. . Рабочий должен почувствовать сопричастность к тому, чем занимается компания. Тогда размер зарплаты отойдет на задний план (возможно, временно), и сотрудник перестанет думать о приложении своих способностей в других фирмах, где труд оплачивается выше. Как утверждают эксперты, спектр человеческих устремлений и желаний такой огромный, что измерять его только деньгами не стоит. Не случайно сегодня многие известные международные компании при приеме на работу «ценного кадра» стараются выяснить внутреннюю его мотивацию. Руководство не против высокой зарплаты, но оно должно быть уверено, что сотрудником, в первую очередь, движет не стремление к большим деньгам, а интерес к новому делу. Список литературы:
|