| Каталог статей |
|
Бужинская Е.Д.
Мотивационный менеджмент – как инструмент повышения эффективности управления персоналомОбщеизвестно, что в одной и той же организации, в одном и том же отделе, при равных условиях организации трудовой деятельности, люди работают по – разному. Как понять то обстоятельство, что одни специалисты неохотно выполняют легкую работу, а другие выполняют сложную работу качественно и с удовольствием? Можно ли воздействовать на позицию работника? Этот ответ на вопрос является очень актуальным и сегодня. Мотивация персонала – не самая успешная сегодня область в организации управленческой деятельности. Одной из причин не целевого внедрения механизмов системы мотивации персонала, на взгляд ученых, является недостаточное понимание отраслевых особенностей мотивации работников. Для мотивации сотрудников используют как финансовые, так и не финансовые методы вознаграждения. Приведем примеры задач, которые может решать руководство с помощью мотивации:
Умелое использование мотивации помогает руководителям разрабатывать способы достижения максимальных результатов работы подчиненных на основе отчетливого представления об особенностях их поведения [1]. Под мотивационным менеджментом понимается система действий по активизации индивидуальных мотивов работников. Внедрение сегодня в практику исследований в области стимулирования труда мотивационной сферы, требует изучение закономерностей его поведения, особенно в отношении побуждений и их реализации [1,2]. Г. Олпорт в книге «Личность» выдвинул идею личностного подхода к мотивации человека. В его теории самореализации личность рассматривается как первопричина человеческого поведения. В теории мотивации И. Иткинсона автор выделяет несколько «языков» мотивации: экспериментальный, поведенческий, математический. Если обобщить высказывания авторов, то можно сказать, что мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению действий. Эти силы находятся внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать поступки. Между мотивацией и конечным результатом деятельности нет жесткой зависимости. Человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, порой дает результаты хуже, чем человек, менее мотивированный либо даже слабо мотивированный. Это обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние также квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость. Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно не мотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета действительных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. Решение этой проблем выражается в характеристике сущности мотивационного процесса и раскрывает его зависимость от потребностей, инициирующих его [3]. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, чаще всего даже противоречат друг другу либо же, наоборот, усиливают действия отдельных потребностей. Составляющие такого взаимодействия могут существенно меняться во времени, оказывая влияние на направленность и характер действия мотивов. Поэтому, эффективность процесса стимулирования труда может быть только при индивидуальном подходе в побуждении к труду человека [4]. Таким образом, создавая баланс целей и потребностей работников, с одной стороны, и организации, с другой стороны можно инструментально добиваться повышения эффективности управления персоналом. Литература:
|