Отаров А. К., Карсакова Г. П.

Механизмы и подходы стратегического планирования

В условиях рыночных отношений предприятие стремится при помощи гибких методов управления обеспечить непрерывный рост производства. Жесткое планирование не оправдывает себя. Требуется долгосрочная целевая программа реагирования на изменяющиеся условия и требования внешней среды. Поэтому требуется долгосрочная целевая программа возможного быстрого реагирования, связанная с конъюнктурой рынка и конкуренцией, учитывающая необходимость использования новейших технологий и использования механизмов наиболее эффективного и быстрого внедрения новых технологий и техники.

Необходимость комплексного подхода к созданию и внедрению новой техники, технологии и организации производства вносит существенные поправки в понятийный аппарат и систему управления производством. Мероприятия по внедрению новой техники и технологий затрагивают все звенья производственного механизма и управления. Они предполагают:

-совершенствование на научной основе системы управления и организации производства;

-изменение и улучшение организации труда и подготовки кадров;

-совершенствование системы ценообразования и системы оценок эффективности производства.

Поэтому в стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

1.Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

2.Ситуационный анализ.

3.Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy).

Методика анализа хозяйственного и продуктового портфелей связана с характеристиками продаж определенного продукта данной организации в общем объеме продаж данного продукта, осуществля­емых всеми организациями-конкурентами.

Другим инструментом портфельного анализа является матрица Shell/DPM (DPM - Direct Policy Matrix - матрица направленной политики). При этом строится матрица, которая характеризует количественные показатели бизнеса.

Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths- сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Таким образом, выявляются и оцениваются возможности и угрозы в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов внешней среды, например, законодательной базы, таможенной политики.

Литература:

1. Никонова Я.И. Организация стратегического планирования устойчивого развития крупных городов: Теоретические и методологические аспекты / Никонова Я.И., Каркавин М.В., Димакова Е.С. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2008

2. Особенности стратегического планирования развития городов в постсоветских странах. Сборник статей. Главный редактор Б.С. Жихаревич. - СПб: МЦСЭИ Леонтьевский центр, 2000

3. [сылка более недоступна}