доцент, к.э.н. Григорьева Е., аспирант Крапивина О.

АНО ВПО ЦС РФ «Российский университет кооперации», Россия

Некоторые особенности организации механизма финансового планирования в некоммерческих организациях

В настоящее время существенное развитие в социально-экономической среде нашего государства получили некоммерческие организации. Создание некоммерческих организаций преследует в большинстве случаев – получение социально-экономического эффекта без извлечения прибыли для самой организации. При этом ведение хозяйственной деятельности в таких организациях зачастую осуществляется по факту свершения тех или иных хозяйственных операций, без применения систем планирования, тем более долгосрочного. Однако любая хозяйственная деятельность, преследующая те или иные цели, может достичь эффективных, а главное предсказуемых результатов благодаря механизму финансового планирования.

Для достижения уставных целей некоммерческие организации используют различные источники финансирования, в том числе и коммерческую деятельность. В Законе «О некоммерческих организациях» вышеуказанное положение имеет расшифровку. Закон содержит положение, что предпринимательской деятельностью некоммерческих организаций, служащей достижению целей, ради которых создана некоммерческая организация, и соответствующей этим целям, признается приносящее прибыль производство товаров и услуг, отвечающих целям создания организации. К разрешенной предпринимательской деятельности некоммерческих организаций отнесено также приобретение и реализация долей, паев, ценных бумаг, имущественных и неимущественных прав, участие в хозяйственных обществах, если доходы от них используются в порядке, не противоречащем требованиям данного закона (требованиям, предъявляемым к общему порядку управления и хозяйствования некоммерческих организаций) [1].

Поступления в качестве доходов от предпринимательской деятельности и приравненные к ним доходы в НКО облагаются всеми налогами на тех же условиях, что и доходы коммерческих организаций. В случае осуществления предпринимательской деятельности НКО уплачивают налог на прибыль с полученной от такой деятельности суммы превышения доходов над расходами. Отдельными федеральными и региональными законодательными актами некоторым категориям НКО могут устанавливаться специальные льготы, связанные, например, с реинвестированием прибыли (дохода) на уставные цели организации [2].

В соответствии с налоговым законодательством, НKO обязаны вести раздельный учет целевых поступлений и доходов от предпринимательской деятельности. Учет доходов от предпринимательской деятельности ведется почти так же, как и в коммерческих организациях, но с некоторыми особенностями, вытекающими из особенностей налогообложения прибыли НКО (таблица 1).

Некоммерческими организациями предпринимательская деятельность осуществляется обычно с применением одной из следующих моделей:

1. Самостоятельно в рамках предпринимательского отдела (подразделения);

2. Через созданное юридическое лицо - коммерческую организацию.

При осуществлении предпринимательской деятельности в рамках подразделения законодательство накладывает ряд ограничений и требований к ведению бухгалтерского учета, к распределению прибыли. Возникает необходимость раздельного учета (соответственно - дополнительные расходы на его организацию), приходится ежеквартально сдавать бухгалтерскую отчетность в налоговые органы, льготы по налогам, связанные с отсутствием предпринимательской деятельности, теряются.

Плюсом данной модели является возможность осуществления полного контроля за доходами и расходами по предпринимательской деятельности.

Таблица 1. Налогообложение некоммерческих организаций (без учёта предпринимательской деятельности)

№ п\п	Организационно- правовая форма Источник Финансирования	Учреждение	Автономная некоммерческая организация	Фонд	Религиозная организация	Общественная организация	Некоммерческое партнёрство	Ассоциация	Профсоюзная организация
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2	Членские и вступительные взносы	Облагается				не облагается
3	Пожертвования	не облагается	Облагается	не облагается			облагается		Не облагается
4	Гранты
5	Поступления, использованные по целевому назначению, от собственников, созданным ими учреждениями		Облагается

Таблица 2. Особенности отдельных параметров организации и ведения ФХД в некоммерческих организациях

№ п\п	Отдельные параметры организации и ведения ФХД	Общественная организация	Некоммерческое партнёрство	Ассоциация	Автономная некоммерческая организация	Фонд	Учреждение
1	2	3	4	5	6	7	8
2	Ответственность по обязательствам организации	Учредители не отвечают по обязательствам организации					Субсидиарную ответственность несёт собственник соответствующего имущества
3	Банкротство	Не может быть признано банкротом				По решению суда	Не может быть признано банкротом
4	Получение дополнительного финансирования от членов организации в виде членских и вступительных взносов	Да			нет
5	Льготы по налогу на имущество при отсутствии предпринимательской деятельности	Да	нет	Да	нет
6	Сдача бухгалтерской отчётности 1 раз в год	Да	нет
7	Льготы по арендной плате
8	Обязательность аудита (в любом случае)	Нет				да	нет
9	Учреждение стипендий не облагаемых ндфл	Нет				да	нет
10	Ликвидация по решению учредителей	Да				нет	да
11	При выходе из организации возврат части имущества за исключением членских взносов (в порядке, предусмотренном учредительными документами)	Нет	да	нет

Если же предпринимательская деятельность осуществляется через созданное юридическое лицо - коммерческую организацию, то, прежде всего, необходимо определить оптимальную организационно-правовую форму и определить кто выступит учредителем созданного юридического лица - сама НКО или ее члены (участники). Если учредителем выступают члены (участники) НКО, такая коммерческая организация не будет формально связана с НКО, но фактически сможет осуществлять предпринимательскую деятельность, которой предполагала заниматься НКО (таблица 2). Необходимо помнить, что в такой ситуации контроль со стороны НКО за доходами и расходами коммерческой организации отсутствует.

В зависимости от выбора модели осуществления предпринимательской деятельности, можно говорить об организации финансового планирования в некоммерческих организациях.

Можно выделить четыре принципиальных модели организации системы финансового планирования:

1. Централизованная модель характерна для предприятий с ограниченной диверсификацией производства. Такая модель включает специальное подразделение, занимающееся финансовым управлением на различном временном пространстве. Подразделение осуществляет разработку и принятие всех стратегических решений, в результате чего роль линейных подразделений в плановом процессе не велика. Либо, напротив, функция стратегического управления отделена от общей системы разработки планов лишь содержательно и реализуется силами традиционных плановых подразделений в рамках существующей структуры управления: стратегические планы разрабатываются плановыми службами каждого подразделения организации и передаются в штаб-квартиру для согласования и утверждения по основным показателям.

2. Децентрализованная модель - типична для предприятий, занимающих твердую рыночную позицию в независимых друг от друга областях деятельности (придерживающихся политики конгломератной диверсификации). Основная идея такой системы заключается в разбиении внешней среды организации на стратегические зоны хозяйствования, а внутренней среды - на стратегические хозяйственные центры (СХЦ) включающие производственные, научные, сбытовые подразделения организации. Каждый СХЦ соответствует определенной внешней зоне - обслуживает четко выделенный сегмент рынка, выдвигает стратегию против строго определенного круга внешних конкурентов. СХЦ обладают полной самостоятельностью в рамках организации, между ними не существует никаких связей. Каждый из них формирует индивидуальный стратегический финансовый план, направленный на решение задач по достижению целей центра. Центральное звено управления практически не принимает участия в процессе стратегического финансового планирования, а лишь иногда утверждает стратегические проекты СХЦ.

3 Интегрированная система стратегических хозяйственных центров. Характерна для крупных предприятий, придерживающихся политики широкой концентрической диверсификации. Основная идея подобной системы заключается в совмещении самостоятельности СХЦ с функциональным обслуживанием их деятельности со стороны центральных функциональных подразделений. Система характеризуется двойной организационной структурой – «стратегическая структура», образованная из служб финансового планирования в различном временном пространстве на высшем уровне и совокупности стратегических хозяйственных центров, накладывается на формальную структуру иерархического распределения полномочий. Такое наложение позволяет через одних и тех же руководителей СХЦ осуществлять оперативное и стратегическое управление, не разделяя указанных функций.

Стратегическая структура определяется пятью уровнями планирования (планирование на уровне общекорпоративного руководства, планирование общих задач для нескольких СХЦ, планирование общих ресурсов и путей их наиболее эффективного использования, планирование на уровне СХЦ, планирование в разрезе конкретных продуктов и рынков сбыта) и устанавливает общекорпоративную систему контроля и оценки.

В состав стратегических служб на верхнем уровне организации входят две подсистемы: подсистема принятия решений (организационно-распорядительный механизм ССУ) и подсистема информационного обеспечения (рисунок 1).

Система стратегических хозяйственных центров позволяет повысить управляемость организаций и разгрузить каналы связи, используемые в процессе финансового планирования и управления.

Другим преимуществом двойной организационной структуры является ее гибкость: наложение стратегической структуры на формальную позволяет сохранить последнюю, временно объединяя ее подразделения в СХЦ, число которых может изменяться в зависимости от выбранной финансовой стратегии.

Гибкость проявляется и в возможности создания внутри каждого СХЦ временных проектных групп, ориентированных на решение вопросов, связанных с достижением целей центра. Возможность быстрой и недорогой перестройки стратегической структуры при сохранении формальной организации обеспечивает высокую скорость реакции фирмы на изменения внешней среды при реализации стратегического плана.

На уровне СХЦ осуществляется непосредственно стратегическое финансовое планирование: анализируются и прогнозируются тенденции развития рынка, оцениваются ресурсы СХЦ, выбираются наиболее оптимальные альтернативы финансового развития. На уровне организации производится оценка значимости целей и стратегий каждого СХЦ, выделяются альтернативные предложенным варианты развития, анализируются ресурсы, необходимые для совместного осуществления стратегий всех СХЦ, осуществляется перераспределение ресурсов и общая координация деятельности центров.

Таким образом, конечный стратегический финансовый план СХЦ - продукт совместной деятельности всех организационных уровней.

Процесс финансового планирования включает четыре стадии, представленные на рисунке 2.

Ресурсное обеспечение системы интегрированных хозяйственных центров основывается на рациональном сочетании оперативного и стратегического финансового управления.

Финансирование стратегической и оперативной деятельности должно осуществляться из двух разных фондов: фонда финансирования текущей деятельности и фонда финансирования стратегического развития организации. Первый находится под контролем управляющих СХЦ, второй - под контролем высшего руководства. Такое разделение необходимо для того, чтобы перерасходы по оперативным задачам не приводили к ущербу для будущего организации. Приоритеты в распределении финансовых ресурсов между СХЦ устанавливаются исходя из оценки их коммерческих успехов. По результатам деятельности каждому СХЦ присваивается категория: первая - за обеспечение роста, вторая - за стабильность, третья - в случае сокращения операций. В зависимости от этого распределяются инвестиции между СХЦ.

4. Гибкая система стратегического финансового планирования. Используется предприятиями, работающими в условиях повышенной неопределенности. Отличительной чертой такой системы является быстрая концентрация на приоритетном направлении и наличие механизмов гибкой переброски ресурсов из одних подразделений в другие. Такие системы основаны на формировании межфункциональных проблемных групп под каждую из крупных стратегических задач и на широком использовании коммерческих исследовательско-информационных организаций и консультационных фирм для выполнения стратегических функций.

При подготовке финансовой стратегии заранее допускается возможность ее корректировки. Плановый процесс осуществляется снизу вверх, в результате чего удается добиться проявления предпринимательского стиля поведения персонала. На первое место выходит практический эксперимент, испытание нового. Перед управляющими ставится задача активного поиска новых коммерческих и технических возможностей, формирования среды, а не приспособления к ней. Стратегическое финансовое управление превращается в искусство: в условиях неопределенности менеджеры восполняют недостаток информации для принятия стратегических решений логическими предположениями и интуитивными суждениями. Целеполагание в рамках нового подхода приобретает форму «видения», планирование отодвигается на второй план. «Видение» выступает инструментом объединения интересов различных подразделений и уровней финансового управления.

Применение двойной организационной структуры более эффективно в том случае, если стратегическая структура включает в себя не совокупность СХЦ, а совокупность элементов, отвечающих за выполнение определенных функций стратегического финансового управления. Это позволит более эффективно адаптировать ССУ к традиционным линейно-функциональным структурам. Двойная организационная структура более экономична: возможно увеличить области компетенции сотрудников организации и осуществить совмещение функций оперативного и стратегического управления.

Литература:

1. Ф3 «О некоммерческих организациях»

2. Баханькова Е,Р., Макальская М.Л. Некоммерческие организации в России: финансовое управление: Учебно–практическое пособие. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2004.