Машир И.В.

Организационный климат и его влияние на функционирование предприятия

Данный вопрос на современном этапе актуален, так как вследствие перехода к рыночным отношениям и в условиях усиления конкуренции важным аспектом является внутрифирменное настроение, что приводит к лучшим результатам деятельности предприятия.

Целью работы является изучение типов организационного климата и целесообразность использования каждого из них.

      Для успешного функционирования организации  наиболее  предпочтительным является  активно-личностный  климат,  сочетающий  заботу   о   развитии   и самореализации  личности   с   высокой   требовательностью   и   подчинением деятельности сотрудника интересам  организации.  На  практике  такой  климат существует  в  ряде  крупных  компаний,  исповедующих   японскую   философию менеджмента, а также  в  малом  предпринимательстве. 

Противоположность  ему составляет   пассивно-безличностный   климат,    характеризующийся    низкой требовательностью и безразличием к личности сотрудника.  К  счастью,  он  не получил широкого распространения. Промежуточное положение занимают пассивно-личностный   и   активно-безличностный   климаты.         

      Первый   базируется   на интенсивном использовании социоэмоционального компонента  при  недостаточном учете инструментального. В этом случае работник ощущает заботу  руководства, но   не   испытывает   требовательности.   Основное   правило    организации деятельности в таких коллективах — ничего не  менять  и  “не  высовываться”. Согласно  одному  из  “законов  Паркинсона”,  такая  организация  не   имеет будущего.

      При    активно-безличностном    климате    работнику    представляются значительные стимулы и к нему предъявляются жесткие требования.  Однако  вся его деятельность строго  регламентирована,  а  проявление  индивидуальности, если и не пресекается, то и не  поощряется.  Кроме  того,  из-за  отсутствия корпоративного духа сотрудники  ощущают  дискомфорт  и  неудовлетворенность. Тем не менее, такая организация более  приспособлена  к  рыночным  условиям, чем организация предыдущего типа.

      Исходя  из  рассмотренной  концепции  мотивация  сотрудников  к  труду неразрывно  связана  с  развитием  организационного  климата   компании   от пассивно-безличностного   типа   к   активно-личностному,    способствующему наиболее  полной  реализации  возможностей  сотрудника.   При   этом   важно определить  уровень  потребностей  специалиста,  в  удовлетворении   которых заключается суть социоэмоционального аспекта мотивации.

      Результаты  проведенного   анкетирования   сотрудников   инновационных организаций показали, что их потребности позиционируются,  как  минимум,  на четвертом уровне  (эгоистические  потребности)  по  теории  потребностей  А. Маслоу, а в ряде случаев достигают и пятого уровня (самоактуализация).

        Значительную  часть   потребностей   двух   высших   уровней   можно удовлетворить путем проведения ряда организационных  мероприятий,  например, соответствующего    перераспределения    полномочий    между    сотрудниками инновационных  организаций  рамках  матричной,  дивизиональной  или  сетевой структуры, использования японского опыта “кружков  качества”,  открытости  и гласности принятия  решений  и  т.д.   Однако  согласно  теории  А.  Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной цели до  тех пор, пока не будут удовлетворены потребности низших  уровней,  которые,  как правило, имеют материальную  основу.  Уровень  материального  вознаграждения должен  полностью  покрывать  социальные   и   физиологические   потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности.

      Не  меньшее значение   имеет   разработка   системы   методов удовлетворения  потребностей  сотрудника.  Она  должна  быть  прозрачной   и ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника.  В  настоящее  время  уже разработано несколько систем мотивации, опирающихся на разные  теоретические посылки. Среди них теория “стимул – вклад”, мотивационная  теория  “ожидание – вознаграждение”, система “кафе” и др. Использование  же  отдельно  взятого метода  мотивации  (например,  только  изменение  должностного  оклада)   не позволит добиться желаемых целей.

      Вместе с тем ни одна система стимулов не приведет  к  желаемому  росту производительности  труда, если при этом  не  будет  учтен  инструментальный компонент. Для его успешного применения в организации должна  использоваться система оценочных показателей эффективности работы  сотрудников,  на  основе которой будет  осуществляться  изменение  уровня  материального  обеспечения конкретного специалиста.

Таким образом, правильный выбор подхода к виду организационного климата, а также стратегии взаимоотношений между различными уровнями и звеньями предприятия является гарантом его безубыточного и конкурентоспособного состояния, что позволит усиленно и динамично развиваться.