Корепов В.М.

Совершенствование организации стратегического планирования в кредитной организации

В этой связи автором статьи предложена методика оптимизации механизмов стратегического планирования, заключающаяся в организации и аналитической обработке клиентской базы при формировании клиентского подразделения службы маркетинга банка, включающая 3 этапа:

I этап: сбор информации о клиентах и проведение сегментации клиентов путем разработанной карточки профиля, а также построение матрицы  «продукты/клиенты» (табл.1.1), которая позволяет определить для каждого сегмента наиболее подходящий продукт, выявить «узкие места» и перспективные продукты.

Таблица 1.1

Матрица «продукты/клиенты» для кредитной организации

Продукт	Группы клиентов (потребителей)				Итого
	1 (a)	2 (b)	…	m (z)
1	S11/K11	S12/K12	…	S1m/K1m	S1’/K1’
2	S21/K21	S22/K22	…	S2m/K2m	S2’/K2’
…	…	…	…	…	…
n	Sn1/Kn1	Sn2/Kn2	…	Snm/Knm	IS/IK
Итого	S1/K1		…	Sm/Km

В табл.1.1:

n — количество видов банковских продуктов;

m — количество потребительских групп;

a, b,..., z — количество клиентов в 1-й, 2-й,..., m-й потребительской группе соответственно;

S11 — количество продуктов первого вида;

K11 — количество клиентов первой потребительской группы;

S1’ — количество продуктов первого вида, приобретаемых клиентами первой потребительской группы;

K1’ — количество клиентов всех потребительских групп, пользующихся продуктами первого вида;

IS — общее количество приобретаемых продуктов всех видов за определенный период;

IK — общее количество клиентов, приобретаемых продуктов всех видов за определенный период. Для оценки данной матрицы применяются два следующих неравенства:

a < K1 < n x a,

при этом, чем ближе значение K1 к (n x a), тем полнее удовлетворяются запросы потребителей первой группы; значение K1 не может быть меньше a, поскольку предполагается, что каждый представитель потребительской группы пользуется хотя бы одним банковским продуктом:

(a + b + ... + z) < IK < n x (a + b + ... + z).

 Анализ матрицы «продукты/клиенты» позволяет определить потенциал рассматриваемого рынка, разделенного на сегменты для каждого банковского продукта, начать разработку бюджета «снизу-вверх», определить коммерческие действия по внедрению специфических продуктов, выявить однородные продукты для каждого сегмента клиентуры, что значительно упростит работу работников клиентского подразделения и сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами.

  II этап: выбор  критических факторов успеха (КФУ) и характеристика факторов  банковского маркетинг-микса, осуществляемого с помощью разработанной анкеты и оценочного листа,  результаты  анализа которых позволят выявить и проранжировать критические факторы успеха по каждому сегменту клиентуры и, следовательно, правильно определить маркетинговые стратегии регионального банка.

 III этап: анализ целевой клиентуры и оценка степени привлекательности выбранных сегментов экспертным путем, для чего нами предлагается табл.1.2, в которой представлены 10 оценочных факторов (каждому дается оценка от 1 до 3).

Таблица 1.2

Оценка привлекательности целевых сегментов

Фактор	Примечание	Оценка
Количественный размер	Предоставляет потенциал сегмента как действующий, так и на перспективы
Прибыльность потребляемых продуктов	Максимальная оценка – если потребители сегмента пользуются только продуктами данного филиала
Число потребляемых продуктов	Расчет ведется в средних величинах
Гамма потребляемых продуктов	Чем больше спектр потребляемых продуктов, тем выше балл
Слабость договорных отношений	Балл будет выше, если в данном сегменте уровень договорных отношений низок
Доступность	Коммерсанты, лица свободных профессий менее доступны, чем пенсионеры и молодежь
Преданность, стабильность	Балл высокий, если сегмент практически не охвачен банковским обслуживанием
Спокойствие, прочность	Банковский клерк знает, что риск во взаимоотношениях с клиентурой всегда присутствует; оценивается этот риск
Вовлеченность в другие сегменты	Довольный обслуживанием представитель одного сегмента будет хвалить его представителям других сегментов
Использование продуктов не по назначению	Неправильное использование, например,  целевых кредитов при отсутствии должного контроля
ИТОГО:

Итог анализа – определение индекса проникновения пункта продаж на целевой сегмент (данные по существующим клиентам и данные потенциального рынка). 

Второе предложение связано с использованием интернет-технологий.

Развитие банковского планирования связано с применением данной концепции в сети Интернет с использованием банковских Интернет-технологий и сетевого ресурса банка.

Значительный объем информации может дать анализ статистики сайта банка в Интернете путем проведения системного анализа посещений сайта банка и информации, получаемой при регистрации посетителей сайта, а также при обращении к электронной почте и гостевой книге. Цель данного анализа – предоставление информации руководству и маркетинговой службе об эффективности работы банка в Интернете и структурных подразделений банка для корректировки в случае необходимости стратегии и оперативных задач.

Автором сттьи предложен механизм анализа Интернет-сайта коммерческого банка с целью получения информации о посетителях сайта с точки зрения предложения им тех банковских продуктов и услуг, которые соответствуют их потребностям, а также разработки новых клиентоориентированных технологий с учетом обработанной информации.

          На наш взгляд, вся информация, поступающая в банк о посетителях сайта, должна быть сформирована в аналитический отчет и включать качественные и количественные характеристики эффективности работы сайта и рекламных кампаний, обращений клиентов и другой аналитической информации.  На основе сайтов коммерческих банков г. Н.Новгорода в отчет должны быть включены следующие данные:

– демографический профиль посетителя (возраст, образование, профессия и т.д.);

– оценка количественного состава пользователей;

– показатели времени пребывания посетителей, «зашедших» с рекламных сайтов (косвенно характеризует эффективность рекламы);

– показатели  распределения нахождения посетителя на отдельных страницах (разделах) сайта (показывает уровень интереса посетителя к информации на разделе).

          Таким образом, предлагаемый нами в настоящем исследовании подход – формирование базы данных на основе анализа эффективности работы сайта, позволит региональным банкам облегчить процесс формирования клиентской базы в связи с ограниченностью финансовых ресурсов на проведение маркетинговых исследований, а на основе полученных данных разработать оптимальный пакет банковских продуктов с учетом региональных аспектов функционирования банков.

Литература

1. Бабкин В.В. Оценка финансового состояния кредитных организаций // Управление в кредитной организации. – 2006. - №3.  – с.22-25.

2. Банковское дело: стратегическое руководство / Под ред. В. Платонова, М. Хаггинса. – М.: Консалтбанкир, 2003. – 341 с.

3. Лаврушин О. И. Деньги, кредит, банки. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 590с.

4. Ткаченко, Д.Д. Адаптивное стратегическое планирование банка// Актуальные проблемы современного управления: материалы круглого стола / ВолгГТУ.- Волгоград, 2005.

5. Фролов Н. Комплексный риск-менеджмент в банке // Банковское обозрение, № 3 (57), 2004. – c.15.