Пидлыпна Р. П.

Анализ стратегий деятельности торговых предприятий

В современных условиях одной из главных задач управления торговыми предприятия является формирование обоснованных долгосрочных планов развития на основе изучения четких приоритетов и целей. Для решения этой задачи требуется надлежащее информационное обеспечение функции управления направлено на полноценное обеспечение принятия стратегических решений. Реализация этой функции требует применения стратегического анализа, как одного из важнейших видов экономического анализа на предприятии. Несмотря на относительно широкое распространение методов экономического анализа в области торговли, методические и организационные аспекты стратегического анализа до сих пор остаются мало исследованными и применяемыми в практике торговых предприятий. Одной из причин этого является то, что стратегический анализ не регламентируется нормативными актами и недостаточно методически обеспечен. На сегодняшний день в Украине выдано лишь несколько практических пособий по стратегическому анализу.

В 2008 году общее количество торговых предприятий составляла более 300 тыс. единиц, т.е. 25,3% от общего количества объектов экономической деятельности. В течение того же года претерпели банкротства 12% из них. Одной из наиболее весомых причин стала необоснованность стратегий развития и недостатки управления торговыми предприятия. В условиях экономического кризиса, доля таких предприятий растет, поэтому стратегический анализ в общей системе управления предприятиями играет ключевую роль в преодолении этих явлений.

Большой вклад в разработку методологических основ стратегического анализа в контексте стратегического управления внесли известные отечественные и зарубежные ученые, в частности: М.И. Баканов, А.П. Зудилин, В.В. Ковалев, Н.И. Ковальчук, М. Н. Крейнина, И. Д. Лазаришина, Е.В. Мных, М.С. Пушкарь, Б. Райан, К. Уорд, И.Д. Фарион, А.Д. Шеремет, С.И. Шкарабан, а в последние годы значительный вклад в развитие стратегического анализа сделали О.В. Алексеева, В. Баранчеев, В.Г. Герасимчук, Т.В. Головко, П.Л. Гордиенко, Р.М. Грант, А.Е. Николаева, К.И. Редченко, С.В. Саговая, Х. Седлачкова, А.Н. Хорин. Научные и методические разработки этих авторов позволили очертить предмет и область применения стратегического анализа, развить и углубить его методологическую составляющую. Однако, несмотря на эти исследования, многие теоретические, методические и организационные аспекты стратегического анализа требуют дополнительного внимания и научной проработки.

В современных условиях проблемы осуществления комплексного анализа стратегий деятельности на основе данных финансового и управленческого учета, анализ ключевых компетенций и эффективности использования интеллектуального капитала в деятельности торговых предприятий требуют дальнейшего исследования. Необходимость решения указанных выше и других важных методических и организационных проблем анализа стратегий деятельности торговых предприятий обусловили выбор темы диссертации, определили ее предмет, объект, цель и задачи.

Генезис, целевое направление и информационные ресурсы анализа стратегий деятельности предприятия

В первой главе «Генезис, целевое направление и информационные ресурсы анализа стратегий деятельности предприятия» определены основные тенденции развития торговых предприятий в Украине, исследованы предпосылки возникновения и содержание стратегического анализа, аргументировано его необходимость для управления торговыми предприятиями. Исследовано также стратегический управленческий учет как основу информационного обеспечения принятия управленческих решений.

Ведущие украинские торговые предприятия все чаще используют управленческие методы и подходы, которые принято определять как методы стратегического управления. Этому способствуют объективные причины: усиление конкуренции, структурные изменения и преобразования в отрасли, использование новых технологий - все эти сдвиги требуют от руководства торговых предприятий, с одной стороны, дальновидности и взвешенности в принятии управленческих решений, а с другой - оперативности и мгновенной реакции на запросы потребителей и запросы рынка. При этом важным инструментом поддержки управленческих решений является анализ стратегий, с помощью которого готовится комплексный стратегический план развития предприятия, осуществляется научно обоснованная, всесторонняя и своевременная поддержка принятия управленческих решений.

Стратегический анализ является комплексным исследованием, направленным на перспективу, а его первоочередная задача заключается в полноценной поддержке стратегических управленческих решений. Также важно подчеркнуть его направленность на выбор оптимальной стратегии развития. Поэтому предлагаем определять стратегический анализ как всестороннее исследование позитивных и негативных факторов, влияющих на выбор оптимальной стратегии предприятия и принятия обоснованных управленческих решений.

Проведенное исследование практики стратегического управления в торговых предприятиях различного формата, определило, что можно выделить четыре направления развития методики стратегического анализа.

Выделение этих направлений обусловлено различиями в задачах и инструментах стратегического анализа: 1) в зависимости от того, на каком уровне организационной структуры осуществляется анализ, 2) в зависимости от того, какой вид менеджмента выступал заказчиком для анализа - регулярный или проектный.

Задача стратегического анализа на уровне управления торговой сетью является гораздо более сложными, чем задачи на уровне автономного магазина или сетевого супермаркета. На уровне управления сетью стратегический анализ должен решать задачи, связанные с портфельным анализом, оценкой инновационных стратегий подобное. Что касается проектной деятельности, то в торговых сетях она занимает важное место наряду с регулярной. Региональная экспансия и расширение деятельности является единственным путем сохранения самостоятельности в долгосрочной перспективе для торговых сетей. Мелкие сети, как свидетельствует опыт стран Центральной и Восточной Европы, является не конкурентоспособными перед мощными западными операторами. Поэтому любая отечественная торговая сеть стремится первым достичь вершин в своем бизнесе.

Для полноценного информационного обеспечения стратегического анализа в торговых предприятиях должна существовать система стратегического управленческого учета, которая представляет собой широкомасштабный подход, ориентированный на будущее и направлен во внешнюю среду. Стратегический управленческий учет (СУО) решает также ряд внутренних проблем организации, связанных с использованием нефинансовых показателей. Определяющими чертами СУО, построенного на сбалансированной системе стратегического измерения, являются:

1) рациональная комбинация финансовых и нефинансовых показателей в стратегическом управлении;

2) тесная связь между стратегией и измерением результативности.

Система СУО должна органично дополнять систему традиционного бухгалтерского и управленческого учета, ликвидируя «пробелы» в формировании стратегической информации. Для обеспечения системности и регулярности формирования этой информации, в предприятии должна быть создана и внедрена соответствующая «ключевая» структура.

Развитие методики анализа стратегий деятельности торговых предприятий

Во второй главе «Развитие методики анализа стратегий деятельности торговых предприятий» исследованы: методика расчета комплексного показателя финансового состояния предприятия (КПФСП), для определения возможных стратегий их развития; анализ конкурентных факторов и компетенций торгового предприятия; особенности оценки стоимости интеллектуального капитала предприятия.

Для обеспечения оптимального выбора стратегии торгового предприятия необходимо иметь четкую картину его финансового положения, обеспеченности имуществом, наличие ключевых компетенций и нематериальных активов. Подходы, используемые в известных методиках финансового анализа, не в полной мере отвечают потребностям выбора стратегии прежде за отсутствия комплексного и системного подхода.

Одним из перспективных подходов к обеспечению комплексности и системности оценки финансового состояния предприятия (ФСП), целесообразно исследование абсолютных показателей и финансовых коэффициентов по методике расчета комплексного показателя финансового состояния предприятия (КПФСП). Этот показатель будет направлен на усиление результатов традиционного финансового анализа.

Однако, стратегии развития невозможно реализовать за счет только финансовых рычагов. Для достижения успеха любое торговое предприятие должно иметь, кроме материальной базы и финансовых ресурсов, слаженный набор компетенций, с помощью которых и реализуется любая стратегия.

Предложено анализировать набор компетенций торгового предприятия с помощью матрицы аутсорсинга Д. Хлебникова, которая позволяет значительно улучшить качество управленческих решений.

Эта матрица может применяться к любым функциям, процессам или компетенций торгового предприятия, которые могут разноситься по 8 ячеек (центральная ячейка матрицы имеет отдельное назначение - если в ходе проведения анализа исполнители попали в эту ячейку, это означает, что нужно еще раз пересмотреть входные данные и сделать выбор в пользу другой ячейки.). Это разнесение осуществляется посредством: 1) шкалы соответствия стратегическим целям, 2) шкалы соответствия объекта исследования среднерыночным показателям качества. Для практического применения матрицы необходимо определить:

• насколько тяжелыми будут для предприятия последствия исключения объекта анализа с бизнес-системы (шкала «Соответствие стратегическим целям»);

• насколько объект исследования является монополистом по отношению к тому результату, который от него получает предприятие, в рамках привычных для него рынков (шкала «По сравнению с рынком»).

Для усовершенствования методики анализа детализирована шкала для матрицы аутсорсинга, которая позволит проанализировать каждую из компетенций торгового предприятия и принять соответствующие стратегические решения.

Предложена также методика оценки интеллектуального капитала торгового предприятия по нескольким уровням: 1) высокий, 2) средний, 3) низкий, 4) ниже среднего; 5) практически отсутствует.

В этом соотношении уровень интеллектуализации торгового предприятия за каждым элементом интеллектуального капитала обозначены следующим образом: b - высокий уровень, s - средний, ns - ниже среднего, o - почти отсутствует.

Перечень показателей может быть изменен или дополнен в зависимости от потребности, то есть неизменной остается только сама методика оценки.

Предложенную систему показателей, можно использовать для оценки интеллектуального капитала любого торгового предприятия, независимо от формата и специализации.

Организация анализа стратегий развития торгового предприятия

В третьей главе «Организация анализа стратегий развития торгового предприятия» определены основные принципы организации анализа стратегий развития и особенности создания информационной системы стратегического анализа в торговых предприятиях.

Одной из важнейших предпосылок внедрения стратегического анализа в практику деятельности торговых предприятий является его надлежащая организация. Действующая методика анализа не может давать ожидаемого эффекта, если анализ выполняется нерегулярно, а его результаты не внедряются в жизнь с помощью управленческих решений. Необходимый эффект трудно достичь и когда стратегический анализ должным образом не интегрирован в систему стратегического управления предприятием на всех уровнях - от директора до функциональных подразделений.

На основе исследований было выяснено, что на эффективную организацию стратегического анализа всего влияют: организационная структура предприятия, внутренние бизнес-процессы, действующие нормы и регламенты деятельности предприятия, информационные системы и коммуникации.

Один из действенных путей организации анализа стратегий является создание специальных подразделений для разработки и управления выполнением стратегических программ. Они должны создаваться на следующих принципах:

• формируется специальный орган, который включается в действующей организационной структуры как один из отделов аппарата управления, или имеет вид координационного совета или комиссии, в состав которой входят представители исполнителей и соисполнителей;

• наделяется специальными полномочиями действующий подразделение (например, отдел стратегического планирования или планово-экономический отдел).

В торговых предприятиях, где разработаны и выполняются одновременно несколько стратегических программ (проектов), возможна достаточно сложная внутренняя структура отдела управления стратегическими программами.

Обоснованное распределение между отдельными исполнителями позволит охватить все аспекты деятельности и исключит возможность многократного проведения исследований. Использование программных продуктов сделает его оперативным.

Непосредственная подготовка к анализу предусматривает значительное выполнения организационных вопросов, т.е. подготовительного этапа, который включает формирование целей, задач, подбор необходимой информации, проверка ее полноты и достоверности.

Основной этап предполагает аналитическая обработка входящей информации и расчеты ряда показателей: выявление взаимодействующих факторов и определение направлений и величин их влияния на финансовое состояние предприятия, проведение анализа и оценки внешних и внутренних конкурентных факторов, комплексная оценка финансовых и нефинансовых показателей предприятия, прогнозный анализ и прочее.

Организационное построение заключительного этапа включает несколько видов аналитических работ и разработки выводов и предложений, относительно принятия надлежащих управленческих решений по результатам анализа, в соответствии с его целями и задачами.

Ошибки, которые могут быть сделаны в период разработки стратегических организационных структур управления (ОСУ), нередко проявляются только в процессе ее функционирования, поэтому необходимо быть готовым к внесению необходимых корректив в действующие ОСУ и организационные документы, регулирующие ее функционирования. Необходимость усовершенствования отдельных подсистем ОСУ связана с процессами изменений, обусловленных развитием (спадом) отдельных элементов внешней и внутренней среды. Целесообразно периодически обращались организационно-методические вопросы осуществления анализа и вносить коррективы в действующие ОСУ, с использованием современных подходов.

Полноценную поддержку принятия управленческих решений в торговом предприятии может обеспечить только интегрированная и правильно организованная система стратегического анализа. Интегрированная система стратегического анализа (Исса) в современных условиях является достойной альтернативой другим подходам к организации стратегического анализа, которые часто встречаются в экономической литературе.

Интегрированная система стратегического анализа обязательно должна быть обеспечена внутренними регламентами и поддержкой информационной службы. Проведенное исследование ряда торговых предприятий показало, что уровень регламентации стратегического анализа находится на очень низком уровне. Поэтому была разработана и предложена к внедрению типовое Положение по организации и проведению стратегического анализа в торговых предприятиях, целью которого является регламентация процесса осуществления стратегического анализа на предприятии и определение ответственности его руководства и должностных лиц, и должностные инструкции для исполнителей аналитической работы.

Использование данного Положения позволит торговым предприятиям «узаконить» процедуру стратегического анализа, систематизировать и правильно организовать процесс сбора и обработки первичной информации, определить функции и ответственность руководителей и специалистов, ответственных за проведение стратегического анализа и разработку предложений по его основе.

Построение интегрированной системы стратегического анализа следует признать как наиболее перспективное направление формирования мобильных систем аналитического обеспечения соответствующего направления менеджмента.

Выводы

Результатом данного исследования является разработка теоретических положений и практических рекомендаций по организации и методическому обеспечению анализа стратегий деятельности торговых предприятий в условиях развития рыночных отношений и конкуренции.

Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:

1. Быстрые темпы роста, которые демонстрирует торговля в последние годы, проникновение иностранных компаний, возникновение новых торговых форматов, использование новейших технологий обслуживания покупателей и продажа обусловили повышенный интерес в системе менеджмента торговых предприятий к стратегическому анализу. В первую очередь, потребность в стратегическом анализе сегодня имеют международные и национальные сетевые компании, а также крупные торговые предприятия, которые постоянно испытывают давление конкуренции и стремятся оптимизировать процесс принятия управленческих решений. В этих условиях перед менеджментом торговых предприятий встают задачи обеспечения конкурентоспособности посредством взвешенных стратегий и достижения конкурентных преимуществ; умение управлять собственными финансами и эффективное использование вложенных инвестиций, определение необходимого кадрового состава и его высокого профессионального уровня; эффективное использование инноваций управленческого, технологического и социального направления.

2. Предложено определять стратегический анализ как всестороннее исследование позитивных и негативных факторов, влияющих на выбор оптимальной стратегии предприятия и принятия обоснованных управленческих решений. Такой подход подчеркивает комплексность стратегического анализа, его направленность на оценку внешних по отношению к предприятию факторов - макросреды, отрасли, конкуренции, технологий и другие.

3. Выделены четыре направления развития методики стратегического анализа: 1) регулярный стратегический анализ на корпоративном уровне, 2) стратегический анализ проектов корпоративного развития, 3) стратегический анализ деятельности отдельного торгового предприятия (подразделения) 4) стратегический анализ проектов развития отдельного торгового предприятия (подразделения). Такой подход позволяет совершенствовать методики стратегического анализа как на уровне торговых сетей (корпоративный уровень), так и на уровне отдельных супермаркетов и магазинов. Для обеспечения каждого из названных выше направлений стратегического анализа необходимой информации, в торговом предприятии предлагается создать систему стратегического управленческого учета (СУО), которая органично будет дополнять традиционную систему бухгалтерского и управленческого учета, ликвидируя «пробелы» в формировании стратегической информации. Для обеспечения системности и регулярности формирования этой информации, в торговом предприятии внедрена соответствующая методика группировки и оценки показателей деятельности.

4. Предложено в качестве базовой концепции применять сбалансированную систему показателей (ССП), которая сегодня де-факто является наиболее популярной и эффективной среди подобных систем. Эта система позволяет создать надежную информационную основу для проведения стратегического анализа в торговых предприятиях, достичь высокого уровня реализации информационных запросов и оперативности предоставления рекомендаций высшему управленческому персоналу.

5. В современных условиях принятие стратегических решений происходит в условиях неопределенности или неполной информации. Предложено усилить информативность результатов финансового анализа, используемых для принятия управленческих решений, с помощью методики расчета комплексного показателя финансового состояния торгового предприятия (КПФСП). Такой подход позволяет обеспечить комплексность и системность при проведении стратегического анализа и оценке финансового состояния предприятия.

Методика КПФСП, для торговых предприятий, объединяющий оценки отдельных финансовых коэффициентов в статике и динамике, что является чрезвычайно важным фактором с точки зрения обоснования стратегий дальнейшего развития. Такая оценка позволяет руководителям лучше понимать, какие ресурсы целесообразно инвестировать в развитие, а какие желательно зарезервировать для поддержания стабильности, поможет унифицировать процедуру оценки финансового состояния различных торговых предприятий.

6. Среди факторов, обуславливающих достижение торговыми предприятиями стратегических целей, ведущее место должны компетенции предприятия. На основе исследования различных методов и моделей анализа компетенций торгового предприятия, предложена расширенная методика анализа, базирующейся на использовании матрицы аутсорсинга. Она позволяет проанализировать любые функции торгового предприятия на предмет соответствия стратегическим целям и ключевым компетенциям. На основе такого анализа разрабатываются рекомендации по дальнейшей стратегии внутренних трансформаций предприятия, при которых второстепенные функции передаются на аутсорсинг сторонним организациям, а стратегически важные функции получают необходимое внимание и финансирование.

7. Предложено включить в методику стратегического анализа торгового предприятия процедуры оценки интеллектуального капитала и анализа уровня обеспеченности предприятия интеллектуальными ресурсами. Оценка и прогнозирование изменений в составе интеллектуального капитала торгового предприятия будет способствовать улучшению анализа конкурентных стратегий и научному обоснованию управленческих решений на перспективу.

8. Достижения целей стратегического анализа невозможно без его организации и внедрения. Методика стратегического анализа не может обеспечить ожидаемый эффект, если анализ выполняется нерегулярно, а его результаты не внедряются в жизнь с помощью управленческих решений. Главными факторами, влияющими на организацию стратегического анализа, является организационная структура предприятия, внутренние бизнес-процессы, действующие нормы и регламенты, а также информационные системы и коммуникации. Таким образом, обеспечивать полноценную поддержку принятия стратегических решений в торговых предприятиях должна надлежащим образом организована интегрированная система стратегического анализа. Интегрированная система стратегического анализа (Исса) в современных условиях является достойной альтернативой другим подходам к организации стратегического анализа, которые часто встречаются в экономической литературе. Она обязательно должна быть регламентирована и обеспечена поддержкой информационной службы предприятия. Исследования ряда торговых предприятий показало, что уровень регламентации стратегического анализа находится на очень низком уровне, поэтому разработано типовое Положение по организации и проведению стратегического анализа в торговых предприятиях, целью которого является регламентация процесса осуществления стратегического анализа на предприятии и определение ответственности его руководства и должностных лиц, и должностные инструкции для исполнителей аналитической работы.

9. Для эффективного выполнения процедур стратегического анализа он должен быть обеспечен специальными программными продуктами и средствами хранения данных. На практике для проведения стратегического анализа, как правило, используются отдельные, часто не связанные между собой, программы, ограничивающие аналитиков в возможностях применить определенный инструментарий. На основе сравнительного анализа различных программных продуктов, реализующих функции стратегического анализа, предложено практический подход к выбору концепции автоматизации стратегического анализа с учетом функциональности, возможностей и ограничений альтернативных программ. Эти предложения позволят оптимизировать процесс информационного обеспечения стратегического анализа в торговле с целью полноценной поддержки принятия стратегических решений.