Шпонько В.И., к.т.н., доцент

Глебова Н.А., ассистент

Криворожский технический университет

Особенности отображения при изготовлении продукции

Когда говорят о затратах, прежде всего имеется в виду контроль и снижения затрат. С одной стороны затраты представляют собой уменьшения экономических выгод для компании. Это происходит в процессе хозяйственной деятельности компании, где возникновение затрат всегда вызывает уменьшение активов компании или увеличение ее обязательств. В то же время понятно, что если нужно «что-нибудь произвести и продать, то вначале необходимо что-нибудь купить». В этом смысле затраты – не просто необходимость, но и благо для компании.

Поэтому целью управления затратами не является минимизация затрат. Прямая минимизация затрат может привести к сокращению объемов производства и, соответственно, к снижению финансового результата и ухудшению позиций компании. Точечное увеличение усилий по сокращению затрат может привести к недостатку тех или иных ресурсов, недовольству сотрудников, сбоям в производственном цикле.

Основной целью управления затратами является эффективное использование ресурсов, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса, по всем направлениям и сферам деятельности. Руководителю компании необходимо научиться распознавать значимость затрат для управления. Одна из наиболее часто повторяемых ошибок – неправильное определение затрат, подлежащих сокращению. Например, руководители украинских компаний (организаций) прикладывают усилия по уменьшению зарплатных статей и не замечают часто неоправданных и раздутых расходов по статьям общехозяйственных и прочих затрат.

Не все затраты можно регулировать в силу технических, технологических, организационных, законодательных моментов. Поэтому необходимо сосредоточивать усилия на управлении затратами значимыми и регулируемыми.

Постановка информационного обеспечения процесса управления затратами в компании заключается в признании затрат, их учете, группировке, разнесении и представление всех затрат в виде, удобном для анализа и принятии управленческих решений. Для этого необходимо создать действующий механизм постоянного контроля и управления затратами.

При выделении и группировке затрат необходимо руководствоваться принципами «больше прямых затрат». В этом случае большинство расходов будет напрямую отнесено на конкретный вид продукции. Соответственно, субъективный фактор при разнесении окажется сведен к минимуму и себестоимость продукции будет более точной.

В настоящее время рассматриваются наиболее распространенные способы отражения затрат: постоянные и переменные, прямые и косвенные, а также один менее известный способ – планируемые и дискреционные затраты. Здесь важным моментом является то, что постоянные расходы – это константа.

Один из распространенных способов анализа затрат является изучение влияния на них объемов деятельности. Затраты имеют тенденцию по-разному реагировать на изменение объемов деятельности:

- постоянные затраты обычно остаются фиксированными при изменении объема деятельности или в крайнем случае они трансформируются в заданном диапазоне;

- переменные затраты варьируются по мере изменения объемов производства деятельности.

Другим способом анализа затрат является распределение непосредственно на данный продукт:

- прямые затраты – их можно увязать с определенными видами продуктов. Самым наглядным примером прямых затрат являются прямые расходы на работников и материалы;

- косвенные затраты – это издержки, которые остаются после распределения прямых расходов. Косвенные затраты называют также «накладными расходами». Они включают все издержки, начиная с зарплаты руководителя и заканчивая арендными платежами, то есть все, что не может быть непосредственно распределено на данный продукт.

Причиной разного подхода к анализу расходов является стремление получать более достоверную информацию о базисе затрат, что позволяет продуктивнее управлять бизнесом. Прямые и косвенные затраты помогают определить полную себестоимость продукта или услуги, если предлагать их в ассортименте. Если предлагаеть один вид продукции, это не вызывает особых затруднений, потому что все виды расходов можно было бы распределить на этот единый продукт. Большинство предприятий имеют более сложную структуру, и поэтому проблема, каким образом распределить косвенные затраты по продуктам, всегда остается актуальной. Самым популярным способом является распределение косвенных затрат на основе затраченного труда. Это не только неправильный способ, оказывается, он не единственный.

Одним из способов, позволяющих лучше понимать поведение переменных затрат по видам продукции – это применения метода, который называется прямая прибыльность продукта. Этот метод широко применяется при реализации продукции, чтобы определить, каким образом изменяются затраты в зависимости от вида продукции. Такое понимание достигается путем распределения переменных затрат, исходя из предположения о том, каким образом каждый продукт влияет на их возникновение по мере его продвижения внутри системы производственного процесса.

Система «прямая прибыльность продукта» должна учитывать все существенные различия в процессах разработки, изготовления, производства, продажи и распределения продуктов. Чтобы такой анализ имел практический смысл, как правило, необходимо группировать продукты в зависимости от разных характеристик: продукты с общими технологиями производства, с общими производственными процессами, с использованием общих основных средств, сырьевых материалов. Группирование продуктов позволяет избегать необходимости пропорционального распределения затрат и, соответственно, не распределить прибыль по видам продукции.

Третий способ анализа затрат заключается в изучении сложностей их распределения. В некоторых случаях несложно определить затраты, а для других ситуаций могут потребоваться исчерпывающий анализ и дополнительные знания, поскольку их невозможно оценить имеющимися в наличии методами.

Размышления в этом направлении приводит к третьему способу анализа затрат:

- планируемые затраты имеют четкую взаимосвязь между входом и выходом. Издержки поддаются измерению;

- дискреционные затраты не имеют такой взаимосвязи «вход-выход». В данном случае очевидны затраты на входе, но полезность на выходе не ясна. Например, затраты на ремонт и обслуживание технологического оборудования очевидны, однако довольно сложно количественно измерить производимую ими выгоду. Дискреционные затраты-расходы, возникают спонтанно вследствие решения руководства расходовать средства с определенной целью.

Задача состоит в преобразовании дискреционных затрат в планируемые, для того, чтобы лучше оценивать количественно конкурентное влияние данного набора действий. Классическим примером преобразования дискреционных затрат в планируемые может служить перевод «качества», как концепции дискреционных затрат, в «себестоимость качества» - концепцию планируемых затрат. Это может быть достигнуто путем разделения концепции качества на три основных фактора затрат:

- профилактика, куда входит стоимость мероприятий, направленных на предотвращение возникновения дефектов;

- оценка, куда входят затраты, связанные с выявлением дефектов. К этим затратам относятся испытание и проверка качества;

- внутренние и внешние отказы. К внутренним расходам относятся отходы, переделка и издержки, связанные с тем, что продукцию не удалось произвести с первого раза. К внешним затратам относятся устранение неполадок после реализации продукции, например, возвраты и ремонт.

В этом смысле спорным является вопрос о том, что большие инвестиции на профилактику могут со временем привести к снижению общих затрат на качество.

Идея состоит в преобразовании дискреционных затрат в планируемые там, где это возможно и количественно оценить их, проведя анализ рисков. Без таких мероприятий решение приходилось бы принимать спонтанно, не раздумывая, или, что часто бывает, не принимать их вообще.

В рамках системы управления издержками производства заслуживает внимательного подхода к системе ежемесячных бухгалтерских отчетов, изначально нацеленных на поиск решений возникающих проблем. Ежемесячное измерение эффективности работы компании осуществляется почти так же, как и годовое. Ее специфической чертой является ежемесячный отчет, подготовленный к 20-м числам каждого месяца.

Когда месячная эффективность измерена, она анализируется путем сравнения с планами и используется для уточнения показателей работы на следующий месяц (опережающий, упреждающий контроль). Эффективность текущая также сравнивается с эффективностью за 2-3 предыдущих лет и планируется по различным продуктам, структурным подразделениям.

Ежемесячный отчет является важным управленческим мероприятием, это средство разделения процесса решения проблем со всеми имеющими к этому отношение людьми и целенаправленный поиск идей для улучшений. Наиболее важным фактором эффективного применения этой системы является постоянное использование представляемой информации высшим руководством. В противном случае все расчеты станут бесполезными цифрами, даже если они будут качественно готовиться профессиональными бухгалтерами.