Чекалдин А. М.

Использование метода оценки компетенций Assessment Centr (на примере отдела продаж ООО "Вятская Услада" г. Кирова)

Результаты оценки используются для принятия кадровых решений, связанных с назначением, переводом, стимулированием труда работников. Оценка способствует не только выявлению различий в рабочих результатах и трудовом поведении сотрудников в зависимости от уровня их профессиональной успешности, но и помогает в разработке стратегии повышения эффективности деятельности на предприятии.

Оценка персонала направлена на достижение целей, представленных в таблице 1.

Каждая организация разрабатывает собственную модель оценки персонала, исходя из масштабов деятельности, особенностей бизнеса, стратегических целей и организационной культуры.

Традиционным для российских предприятий методом оценки кадров выступает аттестация, проводимая с периодичностью один раз в 3-5 лет. Однако практика показывает, что отдача от аттестации для большинства компаний является недостаточной по ряду причин: оценка даётся слишком редко; она не направлена на развитие человека и поиск резервов использования его потенциала; аттестации присущ формальный подход к её проведению.

Поэтому на замену аттестации всё чаще приходит процедура ежегодной оценки персонала. Она обеспечивает не столько продвижение по службе и дифференциацию оплаты труда, сколько управление производительностью и развитием кадров, выявление индивидуальных потребностей в обучении и совершенствовании навыков. Ведущая роль в реализации данной процедуры отводится непосредственным руководителям. Кадровые службы играют при этом роль активных помощников.

Таблица 1 – Цели оценки в системе управления персоналом

Функции по управлению персоналом	Цели, для достижения которых используется оценка персонала
Набор персонала	Отбор кандидатов, наилучшим образом соответствующих требованиям к должности и организационной культуре компании
Адаптация, введение в должность, испытательный срок	Оценка прогресса уровня соответствия кандидата требованиям к его будущей должности
Планирование карьеры, продвижение	Отбор кандидатов на продвижение, обладающих высоким потенциалом
Перемещение	Определение соответствия кандидата требованиям к его новой должности
Увольнение	Отбор сотрудников, наихудшим образом выполняющих обязанности, добивающихся наихудших результатов
Организация повышения квалификации	Оценка соответствия уровня квалификации сотрудника меняющимся требованиям к его должности
Организация наставничества	Оценка желания и умения опытного сотрудника поддерживать молодёжь, передавать наставляемым свои знания и навыки
Установление, повышение, понижение оклада	Оценка соответствия знаний и умений сотрудника требованиям к его должности
Определение размеров премиальных выплат	Оценка вклада сотрудника в результат организации и оценка рабочего поведения сотрудника
Административные поощрения и взыскания	Оценка результатов сотрудника и его рабочего поведения

В настоящее время наиболее надёжным и валидным методом оценки персонала признаётся Assessment Centr. Это процесс, в ходе которого участники проходят через ряд упражнений, деловых и ролевых игр, имитирующих реальные производственные ситуации, в результате чего оцениваются их компетенции. Компетенция – это базовое качество работника, наличие которого ведёт к эффективному или наилучшему на основе критериев исполнению работы.

Компетенции были смоделированы экспертами в европейском и американском менеджменте как универсальный инструмент оценки, позволяющий прогнозировать успешность деятельности человека в организации. После выполнения заданий, предусмотренных тренингом, результаты Assessment Centr сравниваются с заранее установленными компетенциями, которые необходимы для работы в должности.

Специалисты отмечают следующие особенности Assessment Centr: концентрация оценки на поведении человека; воспроизведение в заданиях ключевых аспектов работы; использование интервью и тестов в сочетании с групповыми заданиями; оценка выполнения заданий по нескольким критериям; одновременная оценка участников, взаимодействующих друг с другом; приглашение экспертов или наблюдателей для повышения объективности оценивания; выявление того, в какой степени участники вписываются в культуру организации; предоставление персоналу возможности понять ценности организации и уровень соответствия им.

ООО «Вятская Услада» работает на рынке кондитерских изделий более десяти лет. Предприятие производит различные виды печенья, конфет, зефира, мармелада. Ассортимент насчитывает 230 позиций. Высокое качество продукции хорошо известно и неоднократно подтверждалось на престижных международных конкурсах и всероссийских выставках-ярмарках. Дилерская сеть представлена 52 регионами России и зарубежными странами. Наибольший объём закупок кондитерских изделий приходится на долю оптовых покупателей из Москвы, Санкт-Петербурга, Архангельска, Иваново, Тулы, Вологды, Йошкар-Олы, Кургана, Екатеринбурга, Хабаровска, Читы.

Для устойчивого положения и развития на высоко конкурентном рынке ООО «Вятская Услада» необходим квалифицированный персонал. Всего в организации трудится более 100 человек, около 75% из них – в возрасте до 40 лет. Это самая мобильная и прогрессивная часть персонала, восприимчивая к инновациям и имеющая большое значение для стратегического развития компании.

Важность отдела продаж в достижении целей бизнеса определяет особое внимание руководства к профессионализму и потенциалу сотрудников отдела. Поскольку сферой деятельности компании является торговля, оценке в первую очередь должны подлежать менеджеры по продажам.

В отделе продаж ООО «Вятская Услада» работают 8 менеджеров во главе с начальником отдела, в том числе 5 менеджеров в секторе региональных продаж (3 специалиста – по направлению «запад» и 2 специалиста – по направлению «восток»), а также 3 менеджера в секторе городских продаж. Возраст сотрудников отдела составляет от 26 до 40 лет. 87% менеджеров имеют высшее образование, 25% – занимают должность свыше трёх лет.

В обязанности менеджеров входят планирование объёма продаж, организация и ведение продаж, аналитическая работа по продажам. Они осуществляют поиск потенциальных клиентов, ведут переговоры с клиентами, контролируют соблюдение договорных обязательств. Задачами менеджеров также являются обеспечение плановых показателей продаж, соблюдение технологии процесса продаж и условий работы с клиентами, поддержание на оптимальном уровне дебиторской задолженности.

В ООО «Вятская Услада» используется механизм целевого управления (МВО). В соответствии с ним для менеджеров по продажам установлены ключевые показатели эффективности труда (KPI), список мероприятий по улучшению работы (Smart), периодически повторяющиеся действия (Standart). Целевое управление позволяет определять цели и задачи деятельности, координировать усилия по их достижению, фиксировать критерии результативности работы. Благодаря применению метода управления по целям у менеджеров возрастает самостоятельность и удовлетворённость трудом, повышается управляемость отделом продаж и всей организацией.

Оценка деятельности выступает одной из главных задач службы персонала ООО «Вятская Услада». Специалисты службы разработали методику оценки сотрудников отдела продаж по количественным и качественным критериям, которые показаны в таблице 2.

Таблица 2 – Критерии оценки менеджеров по продажам ООО «Вятская Услада»

Направления оценки	Показатели
Оценка результатов	Объём продаж за месяц
	Выполнение индивидуального плана продаж за месяц
	Доля объёма продаж менеджера в общем объёме продаж
	Количество новых клиентов
	Доля объёма продаж новым клиентам в индивидуальном объёме продаж менеджера
	Просроченная дебиторская задолженность за месяц
	Посещённые учебные курсы, семинары, тренинги
Оценка знаний и навыков	История компании
	Корпоративные правила, традиции, ценности, нормы поведения
	Продукт и его конкурентные преимущества
	Технология продаж
	Стандарты работы с клиентом
	Ценовая политика
	Регламентирующие документы отдела и документооборот
	Подготовка к встрече, установление контакта
	Выявление потребностей
	Навыки презентации
	Работа с возражениями
	Завершение продажи
	Работа с дебиторской задолженностью
	Работа с рекламациями (претензиями)
Оценка профессиональных и личных качеств	Кооперация
	Лояльность к компании
	Дисциплина
	Планирование
	Самостоятельность
	Инициатива
	Исполнительность
	Пунктуальность
	Стрессоустойчивость
	Способность к обучению

Оценка даёт возможность установить уровень компетентности и профессионализма менеджеров по продажам; выявить проблемно протекающие процессы и зоны, требующие улучшения; определить потенциал специалистов отдела; совершенствовать систему стимулирования труда.

Нами предлагается проведение оценки персонала ООО «Вятская Услада» на основе метода Assessment Centr. Такая оценка способствует лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счёт тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с остальными направлениями работы с кадрами.

Внедрение новой системы оценки предусматривает прохождение этапов, отражённых в таблице 3.

Таблица 3 – Этапы внедрения системы оценки персонала отдела продаж в ООО «Вятская Услада»

№ этапа	Название этапа	Задачи этапа
1	Принятие решения о создании системы оценки персонала отдела продаж	Определение целей оценки, выбор метода оценки, создание модели компетенций
2	Административная подготовка проведения Assessment Centr	Разработка Положения об оценке персонала отдела продаж
3	Подготовка методических материалов для Assessment Centr	Разработка процедуры оценки и программы Assessment Centr
4	Проведение Assessment Centr	Непосредственная оценка персонала отдела продаж
5	Подведение итогов Assessment Centr	Анализ результатов оценки, подготовка предложений по корректировке системы оценки
6	Принятие решений по итогам Assessment Centr	Разработка и принятие управленческих решений на основании полученных результатов

Модель компетенций для менеджеров по продажам ООО «Вятская Услада» будет включать 9 характеристик: знание стандартов деятельности, планирование, организация, коммуникабельность, ориентация на результат, эмоциональная устойчивость, ответственность, уверенность в себе, уровень интеллектуального развития.

При оценке компетенций предполагается использовать четырёхуровневую шкалу: уровень А – работник показывает результат выше стандарта; В – компетенция работника соответствует стандарту; С – требуется развитие компетенции, и для этого есть возможности; D – компетенция не развита, и работник не стремится её развивать.

Для наглядности компетенции целесообразно представить в виде «лодки», на полюсах которой располагаются наиболее важные параметры: на севере – результативность (GOAL), на юге – уровень IQ, на западе – управление и знание стандартов, на востоке – сотрудничество и коммуникация. Данная схема является логически обоснованной.

Для оценки компетенций должен быть использован комплекс методов исследования: психологическое тестирование, дискуссии с распределёнными ролями между участниками, индивидуальные деловые упражнения, игры на взаимодействие. Каждая компетенция оценивается с помощью двух или трёх методик, что повышает объективность и точность оценки.

В конечном итоге результаты Assessment Centr по каждому участнику заносятся в оценочную матрицу, которая включает два параметра оценки с разными целями:

- оценка компетенций (способностей выполнить работу на определённом уровне) характеризует потенциал сотрудника;

- оценка результативности (достижения целей по KPI) характеризует уровень реализации компетенций и эффективности использования способностей.

Результаты оценки послужат базой для разработки программы обучения и оптимизации системы премирования менеджеров по продажам.

Поскольку процедура оценки персонала должна быть гибкой, критерии оценки сотрудников отдела продаж планируется пересматривать при любых организационных изменениях, но не реже одного раза в год.

Таким образом, компетенция – это способность, которая присуща человеку и лежит в основе поведения, удовлетворяющего профессиональным требованиям. Assessment Centr позволяет получить полную и достоверную информацию о характеристиках работника, его деловых и личных качествах, изучив их проявление в деятельности, и помогает определить резервы развития человека в организации.

Литература:

1. Гуревич, А. М. Ассессмент: принципы подготовки и проведения [Текст]. – СПб.: Речь, 2005. – 235 с.

2. Красностанова, М. В. Assessment Centr для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы [Текст] / М. В. Красностанова, Н. В. Осетрова, Н. В. Самара. – М.: Вершина, 2007. – 208 с.

3. Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе: Пер. с англ. [Текст] – М.: HIPPO, 2005. – 384 с.

4. Магура, М. И. Оценка работы персонала [Текст] / М. И. Магура, М. Б. Курпатова. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 224 с.

5. Хьюзлид, М. А. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию: Пер. с англ. [Текст] / М. А. Хьюзлид, Б. И. Беккер, Р. В. Битти. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. – 432 с.