Ерохина Н. А.

Разработка системы делегирования полномочий как эффективной технологии современного руководства организацией

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы.

Как известно, высшее руководство играет решающую роль в стратегическом развитии компании. Однако в отдельных случаях его действия или бездействия не только приводят к финансовым потерям, но и в целом негативно сказываются на будущем компании. Это объясняется тем, что руководители высших звеньев управления часто выполняют не свойственную их рангу работу. В большей мере это относится к высшему руководству средних предприятий, которое, как правило, возлагает на себя многие функции финансистов и бухгалтеров, маркетологов, аналитиков, снабженцев, сбытовиков, упуская при этом из виду, что их главная задача – разработка стратегии развития и роста конкурентоспособности компании. Но на эту важнейшую работу времени как раз и не остается.

На каждом уровне управления существует круг обязанностей, которые руководитель должен выполнять сам, но есть и такие, которые он может делегировать подчиненным. [5, с. 272]. К ним, как правило, относятся: разработка миссии компании; формулировка долго-, средне- и краткосрочных целей; разработка стратегии компании; определение производственной и организационной структур предприятия; разработка концепции маркетинга; утверждение направлений финансовой и инвестиционной политики; разработка кадровой и социальной политики; определение диапазона полномочий сотрудников; определение подчиненности управленческого персонала; реструктуризация компании; принятие решения о диверсификации, приобретении активов и т.п.

Как уже отмечалось, опыт показывает, что руководство предприятий часто берет на себя решение задач, с которыми без труда могут и должны справляться руководители более низкого уровня.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен ухо­дить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Итак, высшее руководство играет решающую роль в стратегическом развитии компании. Однако в отдельных случаях его действия или бездействия не только приводят к финансовым потерям, но и в целом негативно сказываются на будущем компании. Это объясняется тем, что руководители высших звеньев управления часто выполняют не свойственную их рангу работу. В большей мере это относится к высшему руководству средних предприятий, которое, как правило, возлагает на себя многие функции финансистов и бухгалтеров, маркетологов, аналитиков, снабженцев, сбытовиков, упуская при этом из виду, что их главная задача – разработка стратегии развития и роста конкурентоспособности компании. Но на эту важнейшую работу времени как раз и не остается. На каждом уровне управления существует круг обязанностей, которые руководитель должен выполнять сам, но есть и такие, которые он может делегировать подчиненным.

Нами был разработан также и план оптимизации системы делегирования полномочий и ответственности организации.

I) Руководителю стоит проводить с определенной периодичностью консультационные совещания с сотрудниками. Главная задача руководителя при проведении совещания – получить квалифицированную консультацию со стороны сотрудников. Беседа должна проводиться на равных, рекомендуемо за круглым столом.

II) Моральное поощрение и признание. Руководителю при каждом удобном случае необходимо уважительно отзываться о работе того или иного подчиненного. Существуют негласные правила: беседа-поощрение должна проводиться с глазу на глаз. Не следует хвалить преждевременно, до завершения работы, признать заслуги можно только после того, как дело сделано, получены и оценены результаты. Поощрение объявляет только прямой начальник.

III) Информирование руководителем подчиненных. Механизм делегирования полномочий и ответственности подразумевает необходимость движения информации сверху вниз, т.е. информирование  руководителем подчиненных. При наличии необходимой информации сотрудники могут думать, действовать и принимать решения в рамках полномочий в соответствии с общими направлениями развития компании.  Передача информации может происходить различными способами. Например, посредством корпоративной почты.

IV) Контроль. Контроль необходим. Но если в процессе управления руководитель не использует в равной мере информирование, координирование, различные формы бесед и т.д., то контроль может приобрести негативную окраску. Сотрудник, воспринимающий руководителя только как контролера, не признает его столь ограниченную роль при руководстве с делегированием полномочий и ответственности.

V) Заместительство. Необходимо установить сферу полномочий и меру ответственности заместителя. Возможны два варианта. Первый: заместитель исполняет весь комплекс обязанностей должностного лица,  получает для этого все необходимые полномочия и несет всю полноту ответственности. Второй: он исполняет лишь часть обязанностей обладателя рабочего места, соответственно он получает ограниченные полномочия и несет ограниченную ответственность.

VI) Система описания рабочих мест. Успешное управление компанией значительно облегчается, когда для каждого рабочего места определены цель, задачи, полномочия и вытекающая из них ответственность.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

Для достижения эффекта делегирования считаем необходимым освоить и внедрить систему делегирования полномочий и ответственности в практику работы компании, заключающуюся в следующем:

- освобождение руководства от рутинной работы и концентрация их деятельности на решении стратегических задач

- активизация творческого потенциала, инициативы и предприимчивости каждого сотрудника компании

- определение полномочий и диапазонов ответственности сотрудников и их включение в описания рабочих мест

Литература:

1. Календжян С.О., Бёме Г. 2010. Делегирование полномочий и ответственности. М.

2. Кибанов A. 2010. Управление персоналом организации. М.

3. Максвелл Дж. 2008. Лидер и его команда. М., – 163 с.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. 2009. Основы менеджмента, Пер. с англ. М.: Дело. – 702 с.

5. Паркинсон С., М. Рустомджи. 2008.  Искусство управления. М,. – 272 с.