С.И. Овсянникова, Н.И. Лыгина

Содержание, формы и методы управленческого консультирования

- для исправления создавшейся ситуации на предприятии (задача на исправление),

- для улучшения существующей ситуации (задача на усовершенствование),

- для формирования совершенно новой ситуации (задача на создание).

Во всех трех случаях взаимодействие клиента и консультанта начинается с того, что какое-то условие, какая-то ситуация или какие-то показатели деятельности предприятия признаются клиентом и консультантом неудовлетворительными и есть возможность их изменить в лучшую сторону с помощью советов и рекомендаций консультанта. И потому, как завершение взаимодействия, все изменения на предприятии, предложенные независимым консультантом, должны способствовать улучшению качества управления предприятием клиента, улучшению управления функциональными областями предприятия и процессами на предприятии. В общем виде задачи управленческого консультирования сводятся к следующему:

- росту оборота и прибыльности, повышение стоимости компании,

- созданию конкурентных преимуществ на рынке клиентов, рынке поставщиков, рынке труда,

- повышению управляемости компании, снижению затрат управленческой энергии руководителей,

- обеспечению требуемого качества продукции и услуг, снижению затрат, устранению временных задержек,

- улучшению внутрифирменного взаимодействия, росту согласованности действий подразделений и работников,

- повышению активности и лояльности персонала, укреплению исполнительской дисциплины,

- развитию ключевых компетенций, повышению управленческой квалификации руководителей и сотрудников.

Услуги по управленческому консультированию носят специфический характер:

- не производится в качестве результата материальная продукция, которую можно измерить механическими и/или физико-химическими показателями,

- создание услуги и ее потребление происходит немедленно в том же самом месте и в тоже самое время,

- консалтинговые фирмы контактируют с потребителем напрямую, что создает дополнительные требования к их функционированию.

Как и любой другой продукт услуги по управленческому консультированию имеют свой жизненный цикл: стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет также и временное измерение, так как некоторые услуги устаревают, и их следует заменять, а некоторые услуги появляются, и их следует внедрять.  Сущностные характеристики управленческого консультирования проявляются в способах или в особых типах его осуществления. Поэтому классификация консалтинговых услуг необходима для идентификации каждого нового вида консалтинга и управления процессом консультирования. Обобщив классификацию видов управленческого консультирования, приведенную в литературных источниках  и дополнив ее на основании опыта их оказания, нам удалось выделить следующие обобщающие признаки классификации (табл. 1) [10], [3], [4]:

Таблица 1 – Виды управленческого консультирования

Классификационный признак	Виды управленческого консультирования
1	2
По методам работы	Экспертное консультирование, процессное консультирование, обучающее консультирование
По предмету работы	Проектное консультирование, процессное консультирование
По целям	Целевое консультирование, многоцелевое консультирование
По задачам	Оперативное, стратегическое, организационное, развивающее
По типу клиента	Консультирование физических лиц, консультирование юридических лиц
По отрасли клиента	Производство, банковское дело, энергетика, транспорт, здравоохранение и т.д.
Направления управленческой деятельности	Консультирование по общему управлению, консультирование по администрированию, консультирование по финансовому управлению, консультирование по управлению кадрами, консультирование по маркетингу, консультирование по производству, консультирование по информационным технологиям, специализированные консалтинговые услуги
По форме работы в процессе консультирования	Индивидуальное консультирование, групповое консультирование
По методу работы	Диагностика,  расчеты, разработки (работа в проектах с методическими рекомендациями), документирование, информирование, обучение (лекции, учебные семинары, тренинги, разбор случаев, дискуссии, методы кейс - историй, деловые и ролевые игры), переговоры
По длительности проведения работ	Краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное
По периодичности работ	Разовое, периодическое, абонементное
По месторасположению консалтинговой фирмы	Локальные, региональные, национальные, многонациональные
По режиму работы в процессе консультирования	Интенсивное, экспертно-процессное, совместное с представителями организации-клиента, с использованием активных форм обучения и развития, ориентированное на практические результаты и изменения
По типу консультант-клиентских отношений	Рекомендации по конкретным изменениям, новые ценностные ориентации, решение проблем, новые методы совместного решения проблем
По результату на выходе	Нормативное, ценностное, проблемное

Системность характеристик, даваемых каждому виду управленческого консультирования, позволяет сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношение видов управленческого консультирования в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих наблюдений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие консалтинговой деятельности.

Оценить качество услуг по управленческому консультированию сложно, ведь клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником её оказания. А единственное требование, которое предъявляется к консультационным услугам, равно как и к любым другим сделкам, совершаемым организациями, со стороны закона заключается в том, чтобы они оказывались в соответствии с законодательством Российской Федерации (в банковском секторе экономики они должны оказываться в соответствии с Гражданским кодексом РФ, законом «О банках и банковской деятельности» и т.д.).

Трудности оценки качества консультационных услуг определяют необходимость существования особых гарантий их качества, и в первую очередь стандартов консультационной деятельности. При рассмотрении качества консультационной услуги оценивается также предметная область, содержание рекомендации, методика и сервис при предоставлении консультационной услуги. Вместе с тем нельзя не отметить, что качество консультационных услуг напрямую зависит от степени развития консультационного бизнеса и принципов его осуществления по периодам развития. Проследить развитие принципов осуществления консультационной деятельности можно по данным таблицы 2 [11].

Таблица 2 – Развитие принципов управленческого консультирования

Год	Характеристика принципов управленческого консультирования
1	2
1981	Независимость оказываемой помощи, совещательный характер, высокий профессиональный уровень, распространение передового опыта, содействие повышению профессиональной компетентности руководителей, соблюдение этических норм поведения, популяризация управленческого консультирования
1983	Превалирование интересов заказчиков над интересами консультантов, соблюдение конфиденциального характера консультирования, обслуживание связанных между собой предприятий только с согласия их руководителей, наличие достаточной информации для выполнения заказа, предварительное обследование организации-клиента перед заключением договора, ознакомление заказчика с новыми методами, техникой и принципами консультирования, учет условий, необходимых для внедрения разработанных рекомендаций, тесное сотрудничество с персоналом организации-клиента, освоение консультантами новых методов и техники консультирования

1	2
1989	Научность, конкретность, сохранение системы, гласность, репрезентативность
1990	Наличие экономического эффекта, подсчитанного и согласованного заказчиками и консультантами; нацеленность на помощь отстающим предприятиям (убыточным и низкорентабельным), ориентация на длительные сроки совместной работы
1991	Независимость и объективность оказываемой помощи, конфиденциальность полученной от клиента информации, уверенность в пользе консультации и своей компетентности, оплата услуг на основе фиксированных до начала работы договорных обстоятельств
1992	Независимость и объективность оказываемой помощи; конфиденциальность полученной от клиента информации; уверенность консультанта в пользе консультации для клиента; уверенность консультанта в своей компетентности, обязанность сообщать клиенту о своих сомнениях в отношении возможности с пользой применять полученные консультации; разъяснение клиентам сути и характера стоящих проблем, путей, условий их решения; оплата услуг на основе фиксированных до начала работы цен независимо от результатов деятельности клиента; объединение всех почти всех действующих консалтинговых фирм в ассоциацию; соблюдение кодекса консультанта членами ассоциации
1994	«Захват» рынка западными консалтинговыми компаниями, сотрудничество и накопление опыта, работа по зарубежным проектам и программам
1998	Обобщение накопленного опыта, специализация по видам предоставляемых услуг, информационно-консалтинговые сети
2000 г.	Выделение элиты консультантов в ассоциацию менеджмент - консультантов, отступление западных консалтинговых компаний, специализация по обслуживаемым отраслям, специализация по масштабам клиента, специализация по формам собственности клиента

Исходя из этого, в научной литературе для формального описания качества консультационной услуги предлагается использовать различные параметры оценки. Обобщив накопленный опыт предоставления консультационных услуг и оценки их качества, считаем необходимым использовать следующий набор качественных показателей консультационных услуг (табл. 3). Таким образом, для того чтобы получить признание и стать востребованной на рынке, консалтинговой фирме нужно постоянно заботиться о своей надежности, ответственности и, самое главное, компетентности. Специалисты же консалтинга должны быть, прежде всего, превосходными экспертами в бизнес-процессах, грамотными аналитиками и хорошими прогнозистами, а также они должны иметь собственное относительно свободное и объективное мнение и уметь оказывать на клиентов авторитетное воздействие.

Подтвердить наличие перечисленных показателей качества консультационных услуг можно следующим образом [6]:

1.  Демонстрация будущего результата:

1.1. Показ результатов по аналогичным заказам (образцы отчетов, Success stories клиентов).

Таблица 3 – Показатели качества услуг управленческого консультирования

Показатель, определяющий качество управленческого консультирования	Характеристика показателя
1	2
Актуальность	Важность, значительность для настоящего момента, современность, злободневность консультационных услуг.
Доступность	Консультационную услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания ее предоставления
Объективность	Служащие консалтинговой фирмы не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при оказании консультационных услуг
Комплексность	Подразумевает охват всех звеньев и всех сторон деятельности клиента
Надежность	Высокотехничный и стабильный механизм оказания услуг. Предоставляемые консультационные услуги достоверны, не несут с собой никакой опасности или риска, не дают повода для каких-либо сомнений
Доверительность	На консалтинговую фирму и ее служащих можно положиться, так как они действительно стремятся удовлетворить любые запросы клиентов и помочь в решении их проблем
Компетентность	Обслуживающий персонал и консультанты обладают требуемыми навыками и знаниями
Оперативность	Умение быстро, четко и своевременно оказывать консультационные услуги
Коммуникативность	Описание консультационной услуги выполнено на языке клиента и является точным. Консультанты и персонал приветливы, уважительны и заботливы
Творческий подход	Служащие творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов
Индивидуальный подход	Клиент всегда вправе рассчитывать на то, что консультант способен идентифицировать именно его проблему, профессионально решить её, учитывая все детали ситуации
Возможность практического применения в условиях организации клиента	Наличие механизма реализации рекомендуемых решений
Сохранение системы	Воздействие консультанта на клиентскую организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов консалтинга не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации
Гласность	Работа консультантов на всех этапах должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций
Научность	Применение в процессе оказания консультационных услуг научных подходов
Гибкость	Возможность корректировки консультационного процесса при изменении внешних или внутренних условий, многовариативность решений
1	2
Прогрессивность	Предполагает развитие и совершенствование теории и практики консалтинга в соответствии с изменением управленческих систем, содержания и форм хозяйственной деятельности, правовых норм и т.п.
Эффективность	Достижение выдвинутых целей, наглядность и полезность результатов, соизмерение результатов с затратами

1.2. Имитация будущего результата для Клиента (определение ключевых управленческих и финансово-экономических показателей, которые могут быть достигнуты в результате приобретения услуги).

1.3. Демонстрация будущих выгод от приобретения услуги.

2. Овеществление услуги:

2.1. Результат сотрудничества частично овеществляется (раздаточный материал на семинарах, сопроводительная документация по внедренческим проектам, бумажный отчет по результатам консультирования).

2.2. Сопутствующие предметы, расходники передаются как дополнение или подарок (видео- или аудио-курс).

3. Вещественное доказательство качества ресурсов, задействованных в работе:

3.1. Дипломы сотрудников (количество сертифицированных специалистов, кандидаты и доктора наук, прошли обучение за рубежом и пр.).

3.2. Новейшее оборудование.

3.3. Качество используемых материалов (международное признание и награды).

3.4. Официальные соглашения с партнерами.

3.5. Лицензии, сертификаты компании по отдельным направлениям работы.

4. Внешняя оценка качества работы третьими лицами:

4.1. Награды компании на конкурсах.

4.2. Членство в ассоциациях, клубах и т.п.

4.3. Подтверждение сотрудничества с компаниями, традиционно предъявляющими самые жесткие требования к качеству.

4.4. Отзывы и благодарственные письма Клиентов.

4.5. Участие руководства / сотрудников в экспертных советах, научных конференциях, круглых столах по теме (публикации, фото и пр.) и т.д.

5. Демонстрация Клиенту контроля качества:

5.1. Внедрение внутрифирменных стандартов и «озвучивание» их клиентам.

5.2. Памятка клиенту для самостоятельного контроля качества.

5.3. Внедрение системы менеджмента качества.

6. Моделирование процесса, прояснение процедуры сотрудничества, гарантия эффективности:

6.1. Поэтапное оказание услуги, возможность для клиента отказаться на каком-то этапе от дальнейшего сотрудничества.

6.2. Детальное прописывание процедуры взаимодействия и фиксирование ее в документах.

6.3. Возможность возврата денег при неудовлетворительном качестве.

Обеспечить наличие рассмотренных показателей качества консультационных услуг можно путем анализа и учета факторов, влияющих на их качество.  Услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от самых разнообразных внешних и внутренних факторов. Внешние факторы - это факторы, которые находятся за пределами консалтинговой фирмы и способствуют формированию качества услуг. Основными их них являются требования рынка (покупателей), конкуренция, экономическая ситуация на рынке, политическая обстановка и т.д. К внутренним факторам относятся такие, которые зависят от деятельности самой консалтинговой фирмы и влияют на ее способность оказывать услуги надлежащего качества.

В основном все факторы, как внутренние, так и внешние, тесно связаны между собой, и все они влияют на качество консалтинговых услуг. При этом поддаются контролю и управлению лишь внутренние факторы, поэтому остановимся на их изучении более подробно. Для выявления внутренних факторов, влияющих на качество консультационного обслуживания в банковском секторе экономики нами проведен опрос при помощи анкетирования. Анкеты заполнялись работниками банков, расположенных на территории Орловской области и использующих в своей деятельности практику обращения к консультантам («Россельхозбанк», «Ланта-банк», «Траст банк», «ВТБ 24» и т.д.).

В результате опроса получена следующая информация. Объективность, комплексность, коммуникативность, доверительность, компетентность и эффективность консультационных услуг, характеризующие качество обслуживания клиентов, зависят от квалификации консультантов, от опыта их работы в данной отрасли знания, от взаимоотношений консультантов с клиентами, от методов, используемых консультантом.

Как показывает опрос респондентов, то они более охотно прислушиваются к консультантам, если у них есть высшее образование и опыт работы в банковской сфере деятельности. Предварительное впечатление о возможном качестве услуг клиенты делают на основе анализа прайс-листа фирмы-консультанта. Бытует мнение, что чем выше цены, тем более квалифицированную помощь можно ожидать от консультантов. При этом финансовый кризис в мировой экономике заставляет банки экономить с целью сокращения затрат, что затрудняет привлечение высококвалифицированных специалистов, оказывающих качественные консультационные услуги. Такие качественные характеристики консультационных услуг как актуальность, оперативность, надежность, научность, комплексность, гибкость и эффективность, обеспечиваются за счет применения современных информационных технологий. От обеспеченности консультантов техническими средствами зависит возможность использования ими информационных технологий, с помощью которых они смогут оказать консультации в кратчайшие сроки с наивысшим качеством. Как показало обследование, не все консультанты обеспечены необходимой техникой и не везде она отвечает современным требованиям. В основном проблемы возникают с программным обеспечением. Кроме того, большинство консультантов в настоящее время не обеспечены портативными приборами и лабораторным оборудованием.

Для эффективной работы консультанты должны иметь удобное рабочее место, желательно в отдельном помещении, однако, как показывает практика, обычно консультанты ограничены в помещениях и находятся в комнате с другими сотрудниками. Как показало обследование, 61% консультантов работают в помещении совместно с другими специалистами до 3 человек и 23% в кабинете, где находятся до 6 человек. Почти все консультанты не имеют кабинета для приема посетителей. Проблемы имеются и с наличием помещений для проведения групповых мероприятий.

На основании изучения опыта работы консультационных организаций и проведенных исследований нами выявлены основные внутренние факторы, влияющие на объем и качество консультационных услуг, которые представлены схематично на рисунке 1. Внутренние факторы многочисленны и их целесообразно классифицировать по группам:

1. Материально-технические факторы путем внедрения новой техники, технологий и т.п. создают материальную основу для производства конкурентоспособных консультационных услуг.

2. Организационные факторы связаны с совершенствованием организации производства и труда, повышением производственной дисциплины и ответственности за качество услуг, обеспечением культуры производства и соответствующего уровня квалификации персонала, внедрением системы управления качеством и его сертификации и другими организационными мероприятиями.

3. Экономические факторы обусловлены затратами на организацию оказания консультационных услуг, затратами на обеспечение необходимого уровня их качества, политикой ценообразования и системой экономического стимулирования персонала. Социально-психологические факторы в значительной мере влияют на создание здорового социально-психологического климата в коллективе, нормальных условий для работы, воспитание персонала в духе преданности и гордости за свое предприятие, моральное стимулирование работников за добросовестное отношение к работе.

4. Маркетинговые факторы влияют на возможность определения позиций консультационной фирмы на рынке и в сознании потребителей.

Изучая влияние данных факторов на деятельность консультационных фирм, следует помнить, что на каждом этапе их развития степень влияния этих факторов неодинакова. Поэтому соответствующие службы консультационных фирм должны ранжировать внутренние факторы по степени влияния и отдавать предпочтение тем из них, которые в наибольшей степени влияют на качество консультационных услуг. Это позволит с меньшими затратами и более эффективно управлять качеством продукции. Выделенные факторы позволяют определить условия для повышения объема и качества консультационных услуг:

Рисунок 1 – Внутренние факторы, влияющие на объем и качество консультационных услуг

- организация маркетинга консультационных услуг;

- создание кадрового потенциала консультантов, обеспечение им достойного уровня заработной платы, организация повышения их квалификации;

- комплектование информационно-консультационных центров современным вычислительным, копировальным и презентационным оборудованием, необходимым программным обеспечением и актуализируемыми базами данных, организация доступа в сеть Интернет;

- оснащение информационно-консультационных центров портативными полевыми приборами и лабораторным оборудованием, позволяющими оперативно определять параметры технологических процессов и давать более обоснованные консультации в банковской сфере;

- обеспечение консультационных центров транспортными средствами для организации мобильной и оперативной работы;

- методическая, организационная и информационная поддержка консультантов.

Создание этих условий в России возможно при комплексном системном подходе к организации управленческого консультирования в частности и всего консультирования в целом. Так, учитывая общность целей и задач, для всех формирований системы необходимо типовое методическое, информационное обеспечение, программы подготовки и повышения квалификации кадров, техническая поддержка совместимого оборудования, обмен опытом. Эти функции можно наиболее эффективно реализовать централизованно, дифференцируя уровень задач и распределяя их между федеральным и региональным уровнем, а также с помощью межрегионального обмена. При этом будет исключаться дублирование действий, которое влечет нерациональное использование материальных и трудовых ресурсов. При совместных действиях, направленных на решение общих типичных проблем, исключается недоучет факторов вследствие неполной информации и знаний, а объединение усилий и кооперация дает синергический эффект, который будет использоваться и тиражироваться на других территориях.

Список литературы:

1. Васильев, Г.А. Управленческое консультирование / Г.А. Васильев, Е.М. Деева. - М., «ЮНИТИ-ДАНА». - 2004 . - С. 185-186.

2. Ефремов, В.С. Управленческий консалтинг как бизнес [Текст] / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79.

3. Классификация консалтинга по видам услуг и направлений деятельности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [сылка более недоступна}

4. Классификация консалтинговых услуг [Электронный ресурс]. - Режим доступа [сылка более недоступна}

5. Кудинов, А. Проблемы российских предприятий. Управленческое консультирование [Электронный ресурс]. -  Режим доступа: [сылка более недоступна}

6. Макатова, Н.С. Продаем услуги: как доказать качество? [Электронный ресурс] / Н.С. Макатова – Режим доступа: [сылка более недоступна}

7. Минякова, Т.Е. Управленческое консультирование [Текст]: учебное пособие / Т.Е. Минякова. - Ульяновск   УлГТУ, 2007. -  112 с.

8. О стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2015 года [Электронный ресурс] – Режим доступа: [сылка более недоступна}

9. Пригожин, А.И. Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению [Электронный ресурс] // Режим доступа [сылка более недоступна}

10. Трофимова, О.К. Классификация консалтинговых услуг в Украине [Электронный ресурс] / О.К. Трофимова // Корпоративный менеджмент – Режим доступа: [сылка более недоступна}

11. Трофимова, О.К. Определение понятия «управленческое консультирование» [Электронный ресурс] / О.К. Трофимова //Корпоративный менеджмент. – Режим доступа: [сылка более недоступна}

12. Фомишен, С.В.  Управленческое  консультирование.  Международный опыт [Текст] / С.В. Фомишин, Ю.В. Чернов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006.  – 286 с.