Ткаченко Т.П.

Инструменты стратегического планирования (на примере матрицы Бостонской консалтинговой группы)

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования на предприятии является частью системы стратегического управления и состоит из нескольких этапов:

1. определение миссии и целей организации,

2. анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации,

3. выбор стратегии, выполнение стратегии,

4. оценка и контроль выполнения за выполнением стратегии.

Матрицы стратегического планирования, наряду со SWOT-анализом, сложными многофакторными моделями, экономико-математическими методами и системами для анализа макроэкономических показателей являются инструментами стратегического планирования.

Самый распространенный вид матриц стратегического планирования - двухмерные матрицы, представленные в табличной форме. Такая форма наиболее проста и наглядна, и позволяет достаточно оперативно выработать необходимые рекомендации для принятия стратегических решений. К таким относятся матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), матрица Дженерал Электрик–Маккинзи и множество усовершенствованных их модификаций, а также других моделей.

Матрица БКГ, разработанная в 1972 г., еще носит название матрица «рост-доля рынка» (рис.1) и представляет собой удобный прием сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке -

        Рис. 1. Матрица БКГ                          рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется  доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. 

В основе матрицы БКГ лежат следующие основные предпосылки:

1. Эффект масштаба. Наличие у компании большей относительно ведущего конкурента рыночной доли означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот.

2. Этап жизненного цикла товара. На различных этапах жизненного цикла товары требуют специфического маркетингового сопровождения и нуждаются в различных финансовых ресурсах.

Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании, что представлено в таблице 1.

Таблица 1.

«Решения о дальнейшей деятельности компании»

«Звезды» -  первые из первых. Они лидируют — все прочие стараются им следовать. Их ценность подтверждается долей в общей прибыли. Действия: укреплять и оберегать. Максимизировать рост, оказывая полную поддержку, безусловно признавая их значение.	«Дикие кошки» - пока что рост вас удовлетворяет, однако доля маловата. Если это действительно новички на рынке, дайте им время проявить себя. Действия: подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.
«Дойные коровы» - их карьера уже состоялась — все их знают, — но смогут ли они и дальше сохранять свои позиции, учитывая, что все уже воспользовались продуктом и услугой? Действия: необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы.	«Собаки» - настоящие неудачники. Некогда амбициозные проекты, которым так и не суждено было реализоваться. Действия: по возможности избавляться, если нет веских причин, чтобы их сохранить.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций:

1. принятию решений о намеченных позициях на рынке;

2. распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками: все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла; внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Несмотря на ограничения, матрицы стратегического планирования, в том числе и БКГ, являются наиболее удобной формой оценки стратегического положения той или иной компании на определенном рынке товаров или услуг.

Матрица БКГ является достаточно авторитетным методом анализа товарного портфеля. Проведенный анализ по рынку США показал, что более 80% товаров продаются на рынках, имеющих низкие темпы роста, и только 20% - на быстро растущих. Распределение товаров по топологическим зонам имеет следующий вид: «звезды» - 4%; «знак вопроса» - 16%; «дойная корова» - 16%; «злая собака» - 64%.

Данные модели в последние годы получили широко распространение в качестве основных составляющих стратегического анализа в зарубежных компаниях. Также, многие предприятия уже полностью используют все возможности таких моделей и грамотно выстраивают свой бизнес в соответствии с мировыми стандартами.

Литература:

1. А.В.Зозулев Промышленный маркетинг стратегический аспект.- Студцентр, 2005 г. – ст.231.

2. Ф.Котлер, К.Келлер Маркетинговий менеджмент.- Київ: Імджест,  2008р.- ст.394.