Присяжнюк Л.В., Кузнецова Н.Н.

Стратегия управления доходами в гостиничном бизнесе

YM — экономическая  модель, нацеленная на определение наилучшей ценовой политики для оптимизации дохода предприятия индустрии гостеприимства, на основе определения поведения спроса. 

Этот метод ценообразования осуществил всплеск активности в сфере авиации в начале 80-х годов XX века.   [1]

Успех YM напрямую зависел от развития электронной коммерции. Следует заметить, что YM развился на фоне внедрения электронных систем продаж в форме глобальных систем резервирования (Sabre, Apollo, System One). Управление доходами регулирует тарифы стоимости номеров в зависимости от уровня резервирования номеров на будущее.

Филипп Котлер, Джон Боэн и Джеймс Мейкенз, считают, что управление доходами является одним из способов дискриминационного ценообразования и помогает гостиницам достичь максимальной прибыли, основанной  эластичности спроса отдельных сегментов потребителей.

          По мнению эксперта YM, Эрика Оркина, подготовка агентов по бронированию для работы в нацеленной на доход манере, где нормы дисконта должны предлагаться только после того, как уже существующие цены становятся обременительными.

В финансовом выражении применение YM следующее: при неизменных окружающих условиях систематическое использование метода управления доходами может повысить оборот в среднем на 7%, что может вызвать очень существенное увеличение объема доходов.

Метод YM максимизирует два источника доходов: объем и цена на единицу производимых услуг. [2]

Основная идея YM — менять цены в зависимости от спроса. Это может быть сделано двумя способами. Первый — задание жестких порогов перехода на новые ставки. Другой подход — интеллектуальный YM.

Оптимизация объема производится на основании техники овербукинга.

Факторы, влияющие на перебронирование следующие:

— номерной фонд гостиничного предприятия;

— текущая загрузка гостиницы;

— количество отъездов на текущий день;

— количество (не)гарантированных бронирований на текущий;

— количество продленных бронирований и досрочных отъездов;

— количество отмененных гарантированных бронирований;

— количество неявок по (не-)гарантированным бронированиям;

— количество досрочных приездов;

— количество номеров, временно выбывших из продаж.

Уровень овербукинга рассчитывается на каждый день. В расчетах принимает участие статистика за точно такой же день за прошлые годы.[3]

Оптимизация цены (основная идея метода управления доходами — менять цены в зависимости от спроса) осуществляется на основе кривых бронирования.

Кривая, которая называется «профиль бронирования», показывает среднестатистическое количество бронирований за каждый интервал времени до фактической даты бронирования.

Таким образом, соотношение этих двух кривых определяет характер поведения клиентов гостиницы, осуществляющих бронирование номеров. Во всех случаях, когда эти две кривые начинают расходиться следует немедленно предпринимать определенные действия. На рисунке представлены четыре области расхождения, рассмотрим их по прядку.

Первая область — фактические бронирования ниже значений профиля бронирования за довольно длительный срок от даты бронирования. В данном случае гостиница должны принимать бронирования с некоторыми скидками. Однако, поскольку до даты бронирования еще довольно существенный срок, то более правильным будет не снижение цен, а использование каких-либо альтернативных маркетинговых стратегий.

Вторая область — фактические бронирования превысили значение профиля. Гостиница должна продавать номера только за полную цену с целью максимизировать доходы. Предполагается дальнейший рост продаж.

Третья область — кривая фактического спроса пошла вниз, видимо вследствие каких-либо отказов от бронирований. В данном случае гостиница должна использовать агрессивные маркетинговые стратегии и предоставлять скидки на номера для того, чтобы достигнуть необходимого уровня загрузки.

Наконец, четвертая область демонстрирует существенный рост фактических бронирований. Целевой уровень загрузки, который находится на пересечении кривой профиля бронирования и оси ординат (70%) достигнут уже примерно за восемь дней до даты бронирования. В этой ситуации гостинице необходимо продавать номера за полную цену. [4]

Предприятия, на которых в первую очередь применяется Yield Management, имеют следующие общие черты:

Варьирующийся спрос и фиксированные производственные мощности; продажи путем предварительного бронирования; сложная структура ценообразования; очень низкие переменные затраты на единицу производимой продукции.

Очень важно разделить клиентов по сегментам и держать их в этих сегментах. Однако отели не только нуждаются в сегментации рынка, но и в нахождении путей предотвращения перевода клиентов от одной ценовой категории к другой.

Проведенное исследование и соответствующие расчеты на примере отеля «Айвазовский», свидетельствуют о целесообразности внедрения Yield Management в практическую деятельность отечественных гостиничных предприятий. Результаты расчетов представлены в таблице 1.

Пример 1. Кто применил лучше Yield -систему (служащие А, В, С) ?

 В отеле Айвазовский 27 номеров, в котором работают служащие А, В, С в отделе по продажам номеров, и один день работы, например 5,12,19 (понедельник) сентября 2011 г.

Таблица 1

Цена продажи номера	1 515грн	6	4	1
Цена продажи номера	1030 грн	15	14	21
Общее количество проданных номеров		21	18	22
Загруженность, %		78	66	81
Общий полученный доход, грн		24 540	20 480	23 145
Если доступная надбавка к цене 130 грн., то общая надбавка, грн		2730	2340	2860
Фиксированная стоимость за день, грн		1154	1154	1154
Общая стоимость, гр.		3884	3494	4014
Прибыль, грн		20 656	16986	19131
Прибыль, %		84,17	82,93	82,66

Вывод: Служащий А лучше всех применил Yield -систему.

Таким образом, применение Yield Managementна  позволяет отелю выбрать стратегию,  позволяющую максимизировать общий доход от каждого занятого номера.  Определить какой был общий доход от каждого номера по определенному тарифу и сегменту рынка по сравнению со средним номерным тарифом  для  этого же сегмента  рынка.

Список использованных источников

1. Н.Н. Кузнецова / Основы экономики гостиничного и ресторанного хозяйства/ К: Институт туризма, 1997

2. Т. С. Казуева / Управление доходами и расходами предприятия // М: Дашков и Ко, 2009 г. – 345 с.

3. [сылка более недоступна}

4. [сылка более недоступна}