Канатбекова А.К.

Контроллинг как инструмент координации стратегического управления предприятием

Решение этих целей и задач рассматривает использование наиболее прогрессивных концепций и инструментов менеджмента. Таким одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления и совершенствования организации планирования, учёта, контроля и анализа деятельности предприятия является концепция контроллинга.

Концепция контроллинга может быть представлена как «элемент управления управлением», включающая в себя:

· определение целей и задач деятельности предприятия;

· отражение этих целей и задач в системе финансово – экономических показателей;

· постоянный контроль фактических значений показателей;

· анализ и планирование деятельности, определение целевых значений показателей;

· изучение причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

· подготовка и разработка вариантов управленческих воздействий по минимизации отклонений.

Таким образом, сущность контроллинга заключается в определении направлений воздействия на экономическую ситуацию для получения результатов от достижения намеченных целей на основе интеграции и координации информационных потоков, которые являются конечным продуктом реализации функций управления экономической деятельностью.

Как система контроллинг - это надстройка системы управления, опорой которой является экономический инструментарий выработки мероприятий для достижения желаемого состояния организации как системы в целом. На высших уровнях управления эта надстройка отвечает за стратегическую направляющую процесса управления, на низших – за операционную.

Итак, концепция контроллинга, ориентированная на интеграцию в единой системе учета, планирования, контроля и анализа и создание системы эффективного управления предприятием, является своего рода организационно-методическим обеспечением, с помощью которого происходит координация управленческой системы на предприятии [1].

Минимизация времени осуществления системой менеджмента в организации управленческих воздействий предусматривает:

· решение проблем неконтролируемости в организации,

· регулирование внутренних информационных потоков организации,

· снижение рисков принятия неэффективного управленческого решения,

· определение экономических резервов и высвобождение дополнительных ресурсов деятельности;

· координация управленческих воздействий на предприятии в рамках единого информационного поля.

Диапазон распространения такого поля внутри организации, определенная широтой охвата службой контроллинга функциональных сфер деятельности, обуславливает степень интеграции данных функциональных подразделений, проектов в единую систему достижения поставленных целей.

Проблемы в области координации управленческих воздействий, а именно, их стратегической составляющей очень остро проявляются на крупных и диверсифицированных предприятиях, транснациональных компаниях, обусловленной спецификой хозяйственно-правовых отношений.

Четко слаженная система контроллинга на предприятии дает возможность решить классические симптомы неуправляемости, такие как:

· потеря контроля над постановкой, сопровождением и развитием программ и проектов;

· переизбыток или дефицит информации;

· отсутствие или неэффективность стратегического планирования;

· отсутствие возможности анализа принятых решений;

· несовпадение интересов конкурентов, возникновение центробежных тенденций, что приводит к разрушению структуры стратегических планов.

Таким образом, совершенствование процессов управления на промышленных предприятиях за счёт внедрения системы контроллинга оказывает непосредственное влияние на ускорение процессов принятия решений в стратегически ключевых сферах функционирования отрасли: контроллинг структуры и качества ресурсов, контроллинг инвестиционных потоков внутри отрасли; мониторинг динамики цен и тарифов по сегментам рынка; контроллинг процессов развития законодательной и нормативной базы, правовых актов на всех уровнях законодательной власти; контроллинг использования сырьевой базы, экономической целесообразности использования других топливно-энергетических ресурсов.

На основании исследования современных тенденций и перспектив развития отраслей промышленности Республики Казахстан, что наиболее востребованной на современном этапе развития является стратегия стабильности, которая ставит своей целью устойчивое развитие экономической системы на основе сохранения её структуры и качественных характеристик в условиях внешних и внутренних воздействий.

На первом месте для многих предприятий в стратегическом планировании должно быть сохранение структурно-экономических параметров функционирования, которое обеспечивает минимально допустимый уровень развития предприятия.

В отношении осуществления стратегии стабильности, основной задачей контроллинга является разработка управленческих решений с целью снижения отклонений в развитии организации, вызываемых внешними и внутренними воздействиями.

Внедрение системы контроллинга в сферу управления промышленными предприятиями предполагает решение задач координации и информационной поддержки систем управления предприятий на основе реализуемых системой контроллинга функций. Координация стратегических управленческих воздействий сокращает время реакции на изменения экономической сферы, таким образом повышая эффективность стратегического управления отраслью.

Практическая реализация стратегии стабильного развития на промышленных предприятиях осуществляется службой контроллинга в виде диагностики кризисного состояния - мониторинга деятельности предприятия и отслеживания ее основных тенденций с целью предотвращения кризисных ситуаций.

Оценивая эффективность внедрения контроллинга на промышленном предприятии необходимо соотнести полученные результаты от внедрения с затратами на распространение нововведений и достижение практического использования идей концепции контроллинга. Если рассматривать процесс внедрения контроллинга на предприятии как совокупность мероприятий по нововведениям в функциональных сферах управления, которые он охватывает, можно выделить основные процессные изменения после внедрения и произвести их стоимостную оценку, такие как: расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе планирования; повышение платёжной дисциплины – увеличение оборачиваемости средств; сокращение объёмов кредитных ресурсов, экономия по их обслуживанию; доход от вложений высвободившихся финансовых ресурсов; экономия по смете затрат, другим нецелесообразным отвлечениям средств; построение системы управленческого учёта; экономия на предотвращении вероятных убытков, неэффективного отвлечения средств, создание резервных фондов; расширение возможностей раскрытия резервов, оценок степени рисков, анализ будущего состояния; возможностей сравнений показателей по различным факторам; избежание штрафных санкций, сокращение операционных издержек, затрат на аудит; расширение возможности отслеживания любого информационно-материального потока в организации; совершенствование взаимозависимости действий и средств внутри предприятия при реализации управленческого решения; согласование в ходе реализации частных целей подразделений и стратегических – предприятия [2].

Внедрение на предприятии системы контроллинга позволяет повысить эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. При сравнительно небольших затратах промышленные предприятия получают в свое распоряжение специализированную, системно-ориентированную информацию для оперативного и стратегического управления. Таким образом, с внедрением системы контроллинга в сферу управления промышленные предприятия получают совокупность современных методов и инструментов менеджмента, необходимых для предвидения будущих угроз и достижения прогнозируемых перспектив на основе системы адаптации к постоянно меняющимся условиям.

Литература

1. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

2. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.