Каталог статей

Кочарян Д.А.

Особенности внедрения карты потока создания ценности на промышленном предприятии

     В последние годы абсолютное большинство передовых предприятий России, вслед за мировыми лидерами в своих отраслях, начало активную работу по внедрению принципов бережливого производства (lean manufacturing). Появившаяся в середине двадцатого века в Японии организационно-производственная концепция, сохранившая все преимущества и достижения массового производства, сумевшая, при этом, избавиться от его главных недостатков: необходимости поддержания огромных объёмов материальных запасов, изготовления продукции огромными партиями и как следствие – перепроизводства. Основными отличительными чертами lean manufacturing являются стремление к сокращению потерь на всех этапах технологического процесса и сокращение длительности производственного цикла. Взрыв популярности данной производственной концепции породил целую индустрию консалтинговых агентств, представленных в лице, так называемых, lean-тренеров и lean-коучей. Их активность на рынке способствовала возникновению ажиотажного спроса на оказываемые ими услуги. Множество руководителей, поддавшись модной тенденции, начали производить заказы на внедрение одновременно всех инструментов lean manufacturing, не оглядываясь на индивидуальные особенности своего предприятия. Ведь тотальное насаждение принципов бережливого производства может не только не поспособствовать совершенствованию организационной культуры предприятия, но и навредить ей. Как правило, такая типичная ошибка реформирования является следствием непонимания руководством, как всей концепции бережливого производства, так и его отдельных инструментов.

 Одним из самых важных инструментов lean manufacturing является карта потока создания ценности (value stream map - VSM) - это достаточно простая и наглядная графическая схема, отображающая базисные показатели и взаимосвязь материальных и информационных потоков по созданию конечного продукта и/или услуги.[1] Использование инструмента VSM является ключевым моментом при развёртывании lean-концепции в компании. Прежде всего, карта потока создания ценности позволяет глазами потребителя увидеть как весь поток создания ценности «от двери до двери», так и отдельные процессы. Это позволяет выявить проблемные области, связанные с потерями:

-  деятельность, не создающую ценность с точки зрения клиента;

- лишние запасы сырья, незавершённой и готовой продукции;

- потери  времени сотрудников;

- неравномерности и перенапряжения потока создания ценности;

- некорректно организованную систему планирования и организации производства;

 При построении карт потока проводятся консультации с потребителями с целью выявления их фактических требований и пожеланий, для последующего согласования принципов организации производства в соответствии с этими требованиями. Безусловно нельзя ориентироваться только лишь на собственное мнение о потребностях заказчика: известно, что часто предприятие производит продукции больше, чем фактически требует заказчик, при этом наделяя эту продукцию свойствами, которые не представляют ценности с точки зрения потенциального потребителя.

При создании VSM нередки ошибки, которые не только снижают действенность и полезность карты, но и лишают организацию системных выгод. Рассмотрим наиболее типичные из них:

- применение картирования там, где нет продукта;

Встречаются попытки применять составление карт там, где нет продукта. Если нет повторяющихся действий или контрольных деталей, то составление карт будет невозможно.

- отслеживание рабочего, а не продукта;

Данная ошибка проявляется в том, что наблюдающий следует за рабочим, а не за продуктом. Рабочий прекращает заниматься контрольной деталью и занимается другой деятельностью. Наблюдатель, однако, следует за рабочим, а не за контрольной деталью.

- составление карт без наблюдения за фактическим процессом;

Периодически бывает трудно проследить за продуктом или услугой через весь процесс, так как он очень длителен, а продукт по нескольку дней находится без движения, при том, что составление карт необходимо быстро завершить. При этом, как правило, берутся средне-статистические данные, в целях заполнения  пробелов и подсчёта получившейся экономии. Этого делать нельзя. Составление VSM требует точности, поэтому за работой необходимо наблюдать лично. Только в этом случае карта будет эффективной. В противном случае будет создана VSM процесса, а не потока создания ценности.

        -     составление карт потока из офиса;

Это связано с проблемой, описанной выше. Сейчас в компьютерах хранится столько информации, что можно построить карту потока, не выходя из офиса. Хотя технически карта составлена правильно, составитель не наблюдает за тем, что фактически происходит в цеху. В то время, как  существенная часть внепроизводственной деятельности не попадает в компьютер, а именно, телефонные звонки, прерывания, смена приоритетов в ходе работы и т.д. Для того, чтобы создать достоверную карту, наблюдатель должен учитывать все вышеперечисленные временные потери.

       -     неучет совместного использования ресурсов;

На большинстве предприятий осуществляется совместное использование ресурсов. Эти ресурсы – а это могут быть люди, сборочные линии, оборудование, часто работают на несколько семейств продукта. Если наблюдатель не учтет такое совместное использование ресурсов при построении карты потока, она будет неверна. Это может привести к ошибкам при расчете времени производственного цикла.

        -   ошибки при отслеживании семейства продукта;

На большинстве предприятий производится больше, чем одно семейство продуктов. В большинстве случаев ситуация довольно сложна и проследить за одной группой трудно, особенно если наблюдатель не точно определил семейство. Проблема еще более осложняется, если не учтено совместное использование ресурсов или отслеживается не продукт, а рабочие. Наблюдатель может сбиться с маршрута отслеживаемого продукта, что приведёт к составлению некорректной VSM.

        -   точный учет временных потерь;

Не так просто понять, что входит в операцию обработки. Важно отделить время фактической работы по преобразованию продукта от факторов роста запасов. К таким факторам относятся длительные переналадки оборудования, большое время на переходы и транспортировку.

Не допустить все вышеописанные ошибки, ещё не значит добиться успеха. Даже грамотное составление карты потока создания ценности является лишь шагом в направлении действительных улучшений.

 В целом, VSM – это современная методика, позволяющая контролировать и вносить коррективы в деятельность не одного, отдельно взятого промышленного участка, а всего предприятия. Основной целью применения данной методики является глубокий анализ движения продукции, материальных и информационных потоков, на основе которого должен быть утверждён портфель мер. Именно он позволит добиться одной из самых главных задач, стоящих перед промышленным предприятием - сокращения потерь на каждом из этапов производственной деятельности.


[1] Вумек Д., Джонс Д. «Бережливое производство», М.: Альпина Бизнес Букс, 2008 г. – 85 с.