Верещагина Л.С.

Построение системы сбалансированных показателей сис-темы реализации продукции промышленного предприятия

В экономической литературе оценка деятельности всего предприятия или отдельной его подсистемы зачастую ограничивается расчетом финансово-экономических показателей, в основном темпов роста объема продаж и прибыли, рентабельности продаж, приблизительной оценкой доли рынка и т.п.

В настоящее время в мире общепризнанной является точка зрения, что управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Р.Каплан уверен, «что одних финансовых показателей сегодня уже недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия. Ее основная часть складывается не из материальных активов, а из таких «неосязаемых» вещей, как его персонал, используемые системы, бизнес-процессы, инновации, отношения компании с потребителями. Финансовые показатели не могут отразить состояние этих активов или их вклад в создание стоимости» [6].

Как показали результаты исследования, около 50% компаний строят системы оценки результативности, базируясь исключительно на финансовых показателях. Ярким доказательством ущербности такого подхода служит корпорация Xerox, которая, являясь одной из крупнейших мировых корпораций по производству копировальной техники, в конце 1970-х годов понесла ощутимые убытки, едва не приведшие к разорению этого гиганта.

Пример Xerox очень наглядно показывает непригодность традиционных систем стратегического управления, базирующихся на оценке исключительно финансовых показателей [3].

Для того чтобы оценивать результативность реализации стратегии предприятия или отдельного подразделения, нужно использовать новые инструменты, и одним из них является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard или BSC), которая, наряду с традиционными системами, также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности. В то же время BSC подчеркивает важность показателей нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании [2]. Основная цель BSC может быть представлена следующим образом «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания» [1].

На наш взгляд, сбалансированная система показателей системы реализации продукции является системой стратегического управления реализационным подразделением, обеспечивающая успешную реализацию коммерческих целей на основе показателей, характеризующих основные аспекты хозяйственной деятельности (финансы, клиенты, внутренние процессы, развитие).

В целом, система сбалансированных показателей дает возможность устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сведения исполнителей, оценивать степень достижения поставленных целей посредствам сбалансированной системы измерителей результативности, получать быструю обратную связь.

При построении системы сбалансированных показателей системы реализации продукции промышленного предприятия необходимо учитывать следующие принципы: наличие причинно-следственных связей между стратегическими целями; связь результирующих показателей, которые предприятие имеет возможность измерить по окончании определенного периода, и упреждающих показателей, которые можно измерить мгновенно; связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности; количественная измеримость показателей оценки реализационной деятельности; стройность системы показателей; отсутствие дублирования показателей; обеспечение сопоставимости систем сбалансированных показателей систем реализации продукции обойных предприятий между собой и с предприятиями других отраслей обрабатывающей промышленности [4].

Этапы построения сбалансированная система показателей системы реализации продукции следующие: проведение маркетингового исследования, выявление целевых сегментов и групп клиентов, определение стратегических целей системы реализации продукции, построение стратегический карты (рис.1), выбор показателей, определение целевых значений показателей, разработка стратегических мероприятий. Сбалансированная система показателей построена для ОАО «Саратовские обои».

Миссия ОАО «Саратовские обои»  определяется как забота о равномерном развитии материального и духовного начал потребителя, гармонии человека и среды его обитания через производимую предприятием продукцию – экологически чистые и безопасные обои. Финансово-экономической целью ОАО «Саратовские обои» является рост прибыли предприятия. Коммерческая цель предприятия – удержание занимаемых позиций на внутрироссийском рынке, освоение рынков ближнего зарубежья. Социальная цель – сохранение и развитие человеческого капитала предприятия посредством установления справедливого уровня материального вознаграждения, развитие социальных факторов, нематериальное мотивирование, обеспечения гарантий занятости, непрерывное обучение.

Финансы

Повышение прибыльности

Клиентская составляющая

Увеличение продаж

Внутренние процессы

Развитие

Повышение качества рабочей силы реализационных структур Совершенствование информационного обеспечения реализационных структур

Рис. 1. Стратегическая карта системы реализации продукции ОАО «Саратовские обои»

Таблица 1.

Сбалансированная система показателей системы реализации продукции

ОАО «Саратовские обои»

Проекция	Стратегическая  цель	Ключевой показатель результативности	Методика расчета показателя
Финансы	Повысить прибыльность	Рентабельность продаж	Прибыль/Выручка
		Рентабельность сбытовых затрат	Прибыль от реализации/Общие сбытовые затраты
	Снижение сбытовых затрат	Удельный вес сбытовых затрат в общей сумме затрат на производство	Сбытовые затраты / Общие затраты на производство
	Снижение просроченной дебиторской задолженности	Удельный вес просроченной дебиторской задолженности в выручке	Просроченная де6биторская задолженность/Выручка
Клиенты	Увеличение продаж	Доля рынка	Объем внутренних продаж (руб., рулон) / Реальная емкость рынка (внутренняя реализация отрасли + импорт - экспорт)
	Повышение удовлетворенности сбытовых партнеров	Рост объемов заказов (в целом и по партнерам)	Объем заказа (руб., рулон)
	Повышение эффективности системы товародвижения	Эффективность канала сбыта	Прибыль от посредника/ Затраты на организацию и функционирование канала
	Повышение эффективности маркетинговых исследование	Эффективность маркетинговых исследований	Прирост объема продаж (руб., рулон)/Затраты на маркетинговое исследование
	Повышение конкурентоспособности ассортимента продукции	Коэффициент конкурентоспособности ассортимента продукции	n – ассортимент (число) продуктов данного предприятия, m –ассортимент (число) продуктов предприятия-конкурента, αi - значимость (вес) i-го продукта
	Повышение эффективности системы продвижения	Доходность и рентабельность затрат на продвижение	Дополнительная выручка или чистая прибыль от реализации продукции / Затраты на проведение мероприятий по продвижению
		Коэффициент корреляции выручки от продаж и затрат на продвижение [5]
		Интегральный показатель результативности применения инструментов продвижения продукции	К – интегральный показатель, отражающий степень реализации целей системы продвижения, аi – уровень приоритета i-й цели системы продвижения, bi - экспертная оценка степени реализации цели в краткосрочном периоде, bmax – максимально возможная оценка степени реализации цели системы продвижения продукции
Внутренние процессы	Повышение качества продукции	Доля брака	Объем брака/Объем выпуска
		Рекламации потребителей	Количество рекламаций, стоимость зарекламированной продукции
		Индекс качества	I к – показатель уровня качества товара,  Рi,  Pi* - соответствующие единичные показатели товара – претендента и базового товара – образца, i – 1, 2 … - количество рассматриваемых показателей качества, bi – коэффициент  весомости, учитывающий значимость i – го единичного показателя качества
	Совершенствование планирования производства, сбыта, запасов	Процент выполнения планов по сбыту, производству, запасам	Фактический объем сбыта/ производства/ запасов/ Плановый объем сбыта/ производства/ запасов
	Совершенствование сбытовой логистики	Скорость и качество исполнения заказа	Удельный вес заказов, исполненных «точно в срок», без претензий по качеству/Весь объем заказов
Развитие	Повышение качества рабочей силы реализационных структур	Комплексный показатель качества рабочей силы реализационных структур по категориям работников	Н-р, коэффициент качества рабочей силы по группе «руководители» Кр = Косв + Кдлх + Ккр + Кр, Косв – коэффициент уровня качества образования, стажа, возраста, Кдлх – коэффициент уровня качества деловых и личностных характеристик руководителя реализационной структуры, Ккр – коэффициент уровня качества работы руководителя реализационной структуры, Кр – коэффициент результативности руководителя реализационной структуры.
	Совершенствование информационного обеспечения (ИС) реализационных структур	Общая экономия средств от снижения трудоемкости работ	Э – экономия от снижения трудоёмкости работ  Т1 и Т2 – трудоёмкость операции до и после усовершенствования ИС n – число работников реализационного подразделения

Проекция	Стратегическая  цель	Ключевой показатель результативности	Методика расчета показателя
		Необходимое количество технических средств для реализационных структур	Нi – количество единиц i-го технического средства; Аi – необходимый объем работ, выполняемый реализационной структурой с помощью i-го технического средства; Пi – плановая производительность i-го технического средства; Фп – плановый фонд рабочего времени; Ки - коэффициент использования планового фонда рабочего времени

Основные конкурентные преимущества предприятия – это низкая цена, стабильно работающая система товародвижения через дилерскую и дистрибьюторские крупнооптовые организации, налаженная система логистики, система бюджетирования, информационная система «Галактика», а также постоянно высокое качество продукции на данном сегменте национального рынка стеновых покрытий.

Целью системы реализации продукции ОАО «Саратовские обои» является повышение прибыльности. Финансовые цели – снижение сбытовых затрат, уменьшение просроченной дебиторской задолженности. Главная цель клиентской составляющей  - увеличение продаж за счет низких цен, подцели – повышение удовлетворенности сбытовых партнеров (достигается за счет повышения эффективности маркетинговых исследований, повышения конкурентоспособности ассортимента, повышение эффективности системы продвижения, в том числе повышение доходности сбытовых посредников не забывая о собственных доходах), повышение эффективности системы товародвижения.

 Основными целями внутренних процессов для данного предприятия являются повышение качества продукции, планирования производства, сбыта, запасов готовой продукции, совершенствование сбытовой логистики. Основными целями развития системы реализации продукции ОАО «Саратовские обои» являются повышение качества рабочей силы реализационных структур, совершенствование информационного обеспечения системы реализации продукции. Повышение качества рабочей силы предполагает совершенствование методов оценки качества рабочей силы, системы обучения, мотивации работников реализационных структур.

На основе разработанных сбалансированных показателей системы реализации продукции распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Система сбалансированных показателей системы реализации продукции интегрируется в планово-бюджетную систему предприятия и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника реализационных подразделений формируются приборные панели, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. Также могут предприниматься попытки связать систему мотивации сотрудников реализационных подразделений с выполнением задач, предусмотренных системой сбалансированных показателей.

В основу построения и развития системы сбалансированных показателей системы реализации продукции может быть положен резервный подход. Исследование резервов совершенствования системы реализации продукции позволит сфокусировать внимание руководства на узких местах и адекватных индикаторах оценки состояния данной системы предприятия. Последние позволят узнать контролируются ли процессы, происходящие внутри системы реализации продукции, оценить величину резервов, наметить мероприятия по их реализации.

Литература

1. Белов М. KPI: системы измерений. //Ведомости. 2002. 5 нояб.

2. Клавдиева Е.В. Основы методологии разработки системы ключевых показателей эффективности. //Маркетинг и маркетинговые исследования. 2005. №3(57). С.17.

3. Коробков А. Balanced Scorecard - показатели эффективности вместо финансовых коэффициентов. [сылка более недоступна}

4. Леонова Ю.Г. Система показателей оценки эффективности оптовой торговой деятельности. //Экономический анализ: теория и практика. 2005. №18(51). С.25.

5. Нифаева О. Оценка эффективности комплекса продвижения. //Маркетинг. 2008. №4(101). С.124.

6. Секреты применения BSC от Роберта Каплана. [сылка более недоступна}