Халястова Э. А.

Направления развития территориального рынка медицинских услуг

К основным направлениям развития исследуемых учреждений можно отнести использование маркетинговых законов в их деятельности и перевод всей системы предоставления медицинских услуг на инновационные рельсы.

Говоря о конкурентном преимуществе, целесообразно определиться, что речь пойдет о конкурентном преимуществе учреждения как производителя медицинских услуг, о состоянии процессов их производства, об адекватности ресурсного обеспечения, об эффективности управления, а также о конкурентоспособности услуги, уровне ее качества. При этом необходимо учитывать, что обеспечение конкурентного преимущества – это не одноразовое мероприятие, а растянутый во времени процесс развития учреждения.

В условиях формирования рынка медицинских услуг конкурентное преимущество получает учреждение, владеющее знаниями о реальных, а не нормативных потребностях и платежеспособных возможностях населения для определения собственного сегмента рынка относительно видов и объемов помощи. Управленческим инструментом формирования рынка становится социальный маркетинг, ориентированный на предоставление требуемых видов услуг в необходимом объеме при оптимальном соотношении цены и качества (включающего доступность и комфортность получения помощи). Учреждения медицинского обслуживания населения новых организационно-правовых форм будут обречены на работу в условиях нового быстроразвивающегося рынка, имеющего отличительные особенности [1].

Новый быстроразвивающийся рынок характеризуется:

- отсутствием «правил игры», т.к. неизвестно, кто будет доминировать;

- неустойчивым качеством услуги;

- активизацией исследований рынка;

- наличием возможностей для совершенствования деятельности учреждения, управления, повышения производительности труда (снижения издержек);

- отсутствием ограничений для вхождения на рынок;

- выжиданием потребителей из-за процесса адаптации к новым предложениям и неустойчивости характеристик самих услуг;

- осложнением с поставщиками;

- возможными издержками на этапе завоевания рынка (продвижения).

Тактика выхода организации на вновь создаваемый рынок медицинских услуг предусматривает:

- оценку ситуации в ценовой политике, видах и объемах услуг, предлагаемых на рынке;

- создание структуры (в том числе сетевой) реализации услуг (с целью повышения их доступности) и системы мер по их продвижению с целью создания правил «игры» на рынке;

- использование преимуществ приоритета (первого игрока);

- расширение пределов рынка, поиск новых групп потребителей и территориальных рынков;

- формирование приверженности потребителей к конкретному учреждению (формирование его позитивного имиджа), подготовка к моменту проникновения и закрепления на рынке конкурентов.

В результате реализации этих действий формируются такие ключевые конкурентные преимущества, как:

- низкая себестоимость и цена предлагаемых услуг;

- уникальность услуг, их высокое качество и сервисное обеспечение;

- комплексное обслуживание сегмента рынка;

- работа в условиях отсутствия конкурентов;

- опережение конкурентов за счет более мобильной системы управления.

Создание конкурентного преимущества учреждения медицинского обслуживания населения на этапе завоевания рынка и закрепления своих позиций может быть осуществлено с помощью организации маркетинговой деятельности, состав которой включает:

- анализ внешней по отношению к учреждению среды (рынка, политической, экономической, социальной, культурной, научно-технической и пр.);

- анализ потребителей реальных и потенциальных (демографических, социальных, географических и др. характеристик людей, заинтересованных организаций);

- изучение существующих и планирование будущих видов и объемов помощи (разработка концепции создания новых, модернизации старых видов деятельности, отказ от устаревших технологий);

- планирование порядка предоставления услуг (создание необходимых условий, что потребует, возможно, переоборудования и переоснащения рабочих мест, помещений);

- формирование спроса и стимулирование привлечения индивидуальных и организованных потребителей (комбинация рекламы, показательных приемов, некоммерческих престижных мероприятий (бесплатных консультаций), материального стимулирования агентов, покупателей услуг и пр.);

- обеспечение ценовой политики (планирование процесса определения, уровня цен и порядка их утверждения и пересмотра, разработка «технологии» использования цен, кредитов, скидок и т.д.);

- обеспечение технологических и социальных норм (стандартов) (безопасности услуги для пациента, для медицинских работников, для окружающей среды, соответствие морально-этическим правилам, обеспечение должного уровня потребительской ценности);

- управление маркетинговой деятельностью как системой (планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений).

Вторым ключевым механизмом приобретения конкурентных преимуществ является внедрение в учреждения медицинского обслуживания населения адаптированной к условиям здравоохранения системы непрерывного улучшения качества в соответствии с международным стандартом ИСО, предусматривающим оптимизацию процессного подхода к управлению деятельностью учреждения в интересах пациентов. К сожалению, на данный момент понятие термина «управление процессами» при предоставлении медицинских услуг в нашей стране находится на недостаточном уровне, что объясняется невысокой культурой менеджмента качества, основанного на процессном подходе. Зарубежный и отечественный опыт использования стандартов ИСО 9004:2001 в практике учреждений медицинского обслуживания населения свидетельствует о позитивных переменах в их деятельности: повышении качества диагностики, минимизации ошибок диагностики и лечения, снижении тяжести и сокращении периода течения патологического процесса, снижении себестоимости услуг, повышении удовлетворенности пациентов, и, как итог, - о повышении качества жизни больных и снижении стоимости его поддержания [2].

В российской сфере медицинских услуг массовое использование этой прогрессивной технологии отсутствует. Имеются прецеденты, осуществляемые отдельными инициаторами чаще в рамках научных исследований.

В настоящее время при внедрении системы управления качеством в учреждениях медицинского обслуживания населения важным является фактор времени. Поэтому одним из направлений должно стать изучение и адаптация наилучших разработок, оправдавших себя на практике. Вместе с тем, необходимо учитывать, что даже хорошо разработанные системы управления качеством могут оказаться на неподготовленной почве и не оправдать надежд инициаторов. Как показал многолетний опыт применения международного стандарта качества, основной ошибкой в его использовании является отсутствие творческого подхода, учитывающего специфику отдельно взятого учреждения. Дефекты такого формального подхода обычно сказываются не сразу, а только через 2-3 года после внедрения. Учитывая то, что стандарт ИСО применим ко всем отраслям и любой организации, независимо от того производят они товары или услуги, то наработанный в стране опыт с учетом специфики российского менталитета, необходимо изучать и использовать на принципах научно обоснованной целесообразности.

Общая технология поэтапного внедрения системы управления качеством разработана российскими специалистами и апробирована на предприятиях различных отраслей экономики и включает следующие шаги:

- осознание высшим руководством цели создания и внедрения системы управления качеством;

- установление потребности и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

- формирование стратегии управления, политики и целей в области качества;

- организация обучения в области качества всех сотрудников;

- создание команды;

- планирование работ по внедрению системы управления качеством;

- установление системы процессов, их согласованной взаимосвязи и взаимодействия, выделение ключевых процессов, необходимых для достижения целей в области качества;

- документирование системы управления качеством (в объеме, необходимом для конкретной организации, не забывая об обязательных ее видах, рекомендуемых стандартом ИСО). Внутриучрежденческая документация в системе управления качеством включает 4 уровня. К первому уровню относится Руководство по качеству, которое является общим описанием системы управления качеством в соответствии с требованиями внедряемого международного стандарта. Второй уровень - инструкции, положения, а также процедуры, выполняемые подразделениями. Под процедурами понимаются документы, устанавливающие способ проведения деятельности или процесса. К процедурам относятся карты процессов, стандарты, инструкции, положения, методики. Процедуры должны отвечать на вопросы, кто, что, когда, каким образом делает, как подтверждается выполнение и как фиксируется результат. Разрабатываются процедуры теми специалистами, которые выполняют эти виды работ в соответствии с регламентом по разработке процедур, определяющим структуру, порядок разработки и оказания услуг. Третий уровень документации включает рабочие инструкции, предусматривающие порядок выполнения работ сотрудником, как может быть проконтролировано качество выполнения. Четвертый уровень документации – записи, отражающие полученный результат. Это могут быть отчеты, журналы, протоколы, контрольные листы и пр.;

- организация и использование внутреннего контроля хода внедрения;

- доработка документации по результатам контроля и утверждение нормативной документации внутреннего пользования;

- сертификация системы управления качеством (осуществляется вне учреждения специально созданными для этой цели и наделенными специальными правами экспертными группами);

- дальнейшее развитие системы управления качеством.

Шагов может быть больше или меньше, общее содержание работ в целом укладывается в эту схему. Последовательность изложения шагов не исключает возможности параллельной организации их выполнения.

К третьему ключевому способу приобретения организацией конкурентных преимуществ, безусловно, относится рациональное использование и постоянное наращивание ее ресурсного потенциала. Фундаментальной причиной успеха одних организаций и неудачи других является то, что успешные организации обладают возможностями, преимуществами, а неудачники их не имеют. Формирование возможностей и преимуществ является важной задачей организации, обеспечивающей ей выживаемость и успешное развитие в меняющейся внешней среде.

В соответствии с направлениями общегосударственной политики на инновационное развитие экономики страны, перспективной становится модель инновационно-стратегического управления организациями сферы медицинских услуг, которая должна реализоваться на всех уровнях управления. Суть этой модели заключается в том, что инновационная деятельность осуществляется в интересах стратегического развития. Инновационная деятельность – это вид деятельности, связанный с трансформацией идей (результатов научных исследований и разработок, либо иных научно-технических достижений) в новый или усовершенствованный продукт, внедренный в новый или усовершенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности.

С позиции управления инновационной деятельностью целесообразно выделить следующие виды инноваций в сфере предоставления медицинских услуг:

1. Медицинские технологические инновации, которые связаны с появлением новых методов (способов, приемов) профилактики, диагностики и лечения на базе имеющихся препаратов (оборудования) или новых комбинаций их применения.

2. Организационные инновации, реализующие эффективную реструктуризацию деятельности организации сферы медицинских услуг, совершенствование организации труда персонала и организационной структуры управления.

3. Экономические инновации, обеспечивающие внедрение современных методов планирования, финансирования, стимулирования и анализа деятельности организаций сферы медицинских услуг.

4. Информационно-технологические инновации, направленные на автоматизацию процессов сбора, обработки, анализа информационных потоков в организациях сферы медицинских услуг.

5. Медико-фармацевтические, медико-технические инновации, являющиеся разновидностью медицинских технологических инноваций, однако предполагающих использование новых лекарственных средств (технических систем), конкурентоспособных по цене и основным параметрам медицинской эффективности.

Технология управления инновационным развитием учреждений медицинского обслуживания населения должна исходить из следующих положений:

1. Налаживание системы учета и планирования инноваций в организациях сферы медицинских услуг, когда инновационные разделы становятся обязательными составными частями комплексных планов перспективного развития каждой организации. В процессе планирования осуществляется ревизия фактического состояния дел, определяются инновации, необходимые для обеспечения намеченных стратегий, осуществляется их поиск или разработка. Инновационная компонента должна стать обязательной составной частью практической работы каждого врача и руководителя. Инновационно ориентированные организации должны пользоваться особым авторитетом и поддержкой органов управления. Профессионализм персонала должен заменить косность жесткой регламентированности лечебно-диагностического процесса. В каждой организации должны осуществляться мероприятия по активизации процесса внедрения новшеств, по их распространению в родственных организациях. Новаторство, творчество, постоянное накопление знаний, забота о профессиональном росте коллектива должны стать ежедневной практикой руководящей работы. Время ожидания методических указаний, спускаемых сверху, уходит безвозвратно. Только высокий инновационный потенциал может гарантировать организациям и специалистам успешность и конкурентные преимущества на разрастающемся рынке медицинских услуг.

2. Показатели инновационной деятельности организаций должны создать основу для стратегического индикативного планирования инновационного развития здравоохранения региона в целом. Целевые показатели инновационного развития и концентрация инновационного потенциала должны быть четко увязаны с содержанием текущих планов основной, а также инновационной деятельности регионального здравоохранения должны быть увязаны с общими стратегиями регионального социально-экономического развития.

3. Работа в условиях инновационно-стратегического управления потребует формирования нового типа инициативных и ответственных управленцев, новой культуры межличностных отношений. В инновационной восприимчивости организаций сферы медицинских услуг существенна роль лидера, наличие у него новаторского настроя, необходимых организационных способностей и таланта руководить коллективом в условиях постоянного освоения нового.

Таким образом, для современного учреждения медицинского обслуживания населения изучение собственной структуры ресурсного потенциала и проведение комплексной его оценки является необходимым этапом стратегического анализа.

К факторам достижения стратегического эффекта могут относиться:

- количество вводимых на рынок услуг и степень их новизны;

- количество инновационных услуг, обеспечивающих конкурентоспособность организации;

- уровень издержек (цен), обеспечивающих рентабельность инновации выше, чем у конкурентов (касается только платных медицинских услуг);

- широта (глубина) ассортимента;

- авторитетность учреждения на рынке медицинских услуг.

Автором сформулированы три основных стратегии развития учреждения медицинского обслуживания населения:

1) стратегия рационализации процесса предоставления медицинских услуг на основе лидерства в издержках на конкурентном рынке (виолентная стратегия) заключается в стремлении учреждения доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а следовательно, и низкой цены предоставляемых услуг;

2) экспансия на основе дифференциации предоставляемых услуг при одновременном повышении их качества – стратегия, которая предполагает ограничение ассортимента и объема предоставляемых услуг при одновременном особом внимании к их качеству, предоставление новых видов услуг;

3) стратегия развития инновационных технологий.

Предложенные направления стратегического развития организаций сферы медицинских услуг в целях обеспечения эффективности медицинских услуг свидетельствует о необходимости большой предстоящей работы по интенсивной подготовке организаций сферы медицинских услуг к работе в новых условиях, которая должна проводиться как руководством, так и всеми научными и образовательными организациями, располагающими соответствующими кадрами специалистов.

Литература:

1. Куценко Г.И. Основные направления развития отечественного здравоохранения в условиях рыночных отношений / Г. И. Куценко, Г. Н. Царик, Т. П. Васильева. - М.: Медицина, 2003. - 199 с.

2. Путин М.Е. О мерах повышения эффективности использования ресурсов в здравоохранении // Здравоохранение. - 2004. - №5. - С. 12-18.