Жакашев Б.Р.

Проблемы оценки экономического потенциала предприятия: трудовой потенциал

Проблема оценки экономического потенциала предприятия является важной, поскольку для построения прогнозов, составления планов, принятия эффективных решений необходимо располагать объективной информацией о возможностях  предприятия. Наиболее  важным является обладание совокупной, интегральной оценкой, которая включала бы все эти возможности и учитывала бы все ограничения. Такие возможности и способности можно определить именно термином “потенциал”, который отражает совокупные силовые возможности в достижении различных целей в различных областях деятельности предприятия. Необходимо, чтобы этот термин отражал характер социально-экономических отношений на современном этапе и содержал в себе оценочные характеристики всех аспектов деятельности предприятия.

Экономический потенциал предприятия является интегральной характеристикой, включающей, прежде всего, способности предприятия  в  сфере  использования  финансовых  и трудовых ресурсов.

Понятие финансового  состояния предприятия ,как правило, достаточно однозначно описывается при помощи показателей оборачиваемости, ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности. Поэтому финансовый потенциал –  это возможности и способности предприятия в перспективе иметь достаточный уровень финансовых ресурсов. Следствием сегодняшней финансовой политики предприятия  будет являться  определенное качество и количество этих ресурсов в будущем. Это и отражают фактически достигнутые значения  перечисленных  выше  показателей. Иными словами, ретроспективные данные (рентабельность, ликвидность и т.д.) позволяют судить  о  будущем  состоянии финансов предприятия, о его финансовом потенциале [1].

Если трактовка понятия “финансовый потенциал” и его оценка, как правило, не вызывает сложностей, то оценка трудового потенциала организации может осуществляться различными  способами  в  зависимости  от  того,  какой смысл вкладывается в содержание данной категории. Рассмотрим далее составляющие, формирующие трудовой потенциал организации.

Трудовой потенциал организации. Под трудовым потенциалом организации можно понимать предельную величину участия всех сотрудников фирмы в ее деятельности с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта [2]. В связи с такой интерпретацией данного понятия  возникает  вопрос  о  том, насколько адекватно вообще могут быть оценены вышеперечисленные характеристики – составляющие потенциала, а также о том, в какой степени в каждом конкретном случае специфика организации и должности будет диктовать свой пороговый уровень этих знаний, умений и т.д. Это означает необходимость индивидуального подхода к разработке методики оценки трудового потенциала для конкретной организации. Однако преимущество такого подхода к пониманию трудового потенциала заключается именно в его гибкости.

Трудовой потенциал как объемная характеристика может быть рассмотрен как единство совокупного фонда рабочего времени, технических и организационных условий, зависящих от уровня развития национального хозяйства и постоянно изменяющихся под влиянием научно-технического прогресса, а также целенаправленного обучения и практической деятельности работников [2].

Некоторые авторы указывают на то, что для наиболее полного и эффективного использования трудового потенциала работников фирмы “необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник и какие условия необходимы для полной реализации данного потенциала. Для  этого необходимо измерить величину трудового потенциала. С этой целью рассчитывают плановую трудоемкость [2, с. 123]:

 Трпл  = ∑ Чi х Дi хТсм,          (1)

где: Трпл – плановая трудоемкость;

Чi  – численность работников, трудящихся в  i-м режиме;

Дi – количество дней работы в периоде для работающих в  i-м режиме;

Тсм – продолжительность рабочих дней, ч.

Однако у такого способа оценки трудового потенциала, на наш взгляд, существует ряд недостатков. Они кроются в следующем.

1. Данный подход к пониманию трудового потенциала формален, поскольку учет совокупного фонда рабочего времени все же не позволяет измерить “предельную величину участия всех сотрудников фирмы в ее деятельности с их учетом психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта”. Иными словами, данная методика не является валидной.

2. Если под трудовым потенциалом понимать способности предприятия в сфере использования трудовых ресурсов с учетом  знаний, умений и навыков работников, то в любом случае нельзя ставить  знак равенства между суммой потенциалов отдельных работников и совокупным трудовым потенциалом всей организации. Это означает существование  синергетического  эффекта, который гласит, что целое представляет  собой больше, чем сумма  его частей.

Таким образом, подход к оценке трудового потенциала во многом зависит от того, в каких терминах его описывать, однако в любом случае в формулу его расчета необходимо внести некоторые уточнения. В связи с этим, на наш взгляд, в формуле оценки трудового потенциала организации должен быть отражен синергетический эффект фактор управления персоналом:

ТП орг  =  ∑ ТПi  ± Эф синер,             (2)

где:

 ТП орг – трудовой потенциал организации;

ТПi – трудовой потенциал i-го работника;

Эф синерг – синергетический эффект, возникающий при соединении частей в единое целое посредством управления персоналом.

Рассмотрим подробнее отдельные составляющие данной формулы.

Трудовой потенциал работника. Оценка этого  элемента таит в себе определенную сложность в силу ряда причин.

 Во-первых, данный показатель необходимо оценивать с учетом специфики вклада конкретного работника в достижение целей организации. Для этого необходимо проводить детальный анализ профессиональной деятельности. На основании анализа профессиональной деятельности разрабатываются критерии оценки деятельности работника, после чего становится возможной процедура определения требований к данной должности и оценка потенциала работника.

Если требования к должности адекватны (соответствуют) уровню развития профессиональных знаний, способностей и умений работника, это означает, что его потенциал используется полностью.

Во-вторых, потенциал работника представляет собой скрытые, пока еще не использованные возможности и способности, могущие стать реальными, поэтому текущая оценка его профессиональной деятельности и личностных характеристик не всегда в состоянии “вскрыть”имеющийся потенциал. Из этого следует вывод о том, что в методике оценки трудового потенциала работника должна быть заложена возможность прогнозирования результатов его работы,  его  способностей  к  развитию,  что является крайне сложным моментом при разработке.

Синергетический эффект (качество управления). В данном случае этот эффект отражает качество управления персоналом, которое может иметь как положительное, так и отрицательное значение. Качество управления может быть описано в терминах эффективности стиля управления персоналом.

На величину Эф синерг,  характеризующую качество управления сотрудниками, влияет комплекс показателей. В их числе:

— личностные особенности руководителя;

— особенности подчиненных;

— характер выполняемой работы;

— прочие характеристики.

Необходимо учитывать, что высокий и низкий уровень трудового потенциала работников организации будут диктовать необходимость выбора различных стилей управления. Вместе с тем стиль управления персоналом может обусловливать уровень и дальнейшую динамику трудового потенциала организации [3]. Иными словами, связь между величиной∑ ТП i  и Эф синерг

носит характер взаимной обусловленности:

∑ = ТП i            Эф синерг

В сфере управления существуют разнообразные определения стиля, от широкого до сводящего его к средству достижения цели деятельности.

Вопрос о том, какими количественными показателями может  быть описан  эффективный  стиль руководства, остается открытым, поскольку существует, по меньшей мере, четыре подхода к пониманию эффективного стиля руководства. При разработке  системы критериев оценки управленческой деятельности необходимо руководствоваться в первую очередь описанием должности, полученным  в результате  анализа профессиональной деятельности, поскольку в нем почти всегда есть пояснение того, какое поведение и какие действия требуются на этой должности. Это поведение и действия называются “критериями непосредственного уровня” и используются для анализа того, правильно ли выполняет работу руководитель.

“Критерии среднего уровня” определяют требования к руководителю, основываясь на существующих для данной должности стандартах профессиональной деятельности.

Третий уровень критериев – “итоговые критерии” – тесно взаимосвязаны с характеристиками организации и используются для оценки степени серьезности вклада руководителя в достижение целей организации.

Это обстоятельство является особенно важным, поскольку влияние абстрактно выделенных качеств руководителя на успех его деятельности в конкретной организации порой весьма существенно зависит от особенностей этой организации.

Помимо деления на три вышеперечисленные уровня критерии оценки профессиональной деятельности подразделяются на три типа в зависимости от вида данных:

— производственные данные;

— данные, подлежащие экспертной оценке или

наблюдению;

— данные персонала [4].

Однако для описания критериев оценки профессиональной деятельности руководителя необходимо выявить наиболее значимые из них, не содержащие неоднозначных трактовок и, кроме того, легко поддающиеся формализации. На наш взгляд, критерии для оценки деятельности руководителя (качество управления) должны носить обобщающий характер. Эти критерии должны быть связаны, прежде всего, с показателями роста организации при условии проведения предварительного анализа на пред мет того, что деятельность руководителя данного уровня и конечный финансовый результат деятельности предприятия (подразделения) тесно коррелируют.

Однако по вопросу корреляции работы руководителя и эффективности деятельности организации существуют определенные разночтения. Так, Майндл и Эрлих утверждают, что для людей характерно стремление идеализировать лидерство. Люди воспринимают его как более важное, чем оно есть на самом деле, и необоснованно приписывают ему более тесную связь с продуктивностью труда, чем это есть на самом деле, поскольку в исследованиях поведения лидера не обнаружено никакой сильной устойчивой связи между конкретными действиями лидера и эффективностью организации [3].

С точки  зрения Майндла, лидеры важны в  той степени, в которой на них может в конечном  счете стать нацеленным мышление последователей.

Поэтому в зависимости от характера лидерства (ориентация на задачу или отношения) целесообразно выделять различные группы факторов, связанных и не связанных с его эффективностью, а также являющихся заменителями лидерства [3, с. 87].

С позиции личностного подхода качество управления описывается в терминах личностных особенностей руководителя, с позиции поведенческого подхода под качественным управлением  понимается  эффективное  поведение лидера, с позиции ситуативного – его способность задействовать требуемые рычаги управления в соответствии с ситуацией. Кроме того, необходимо учитывать, что качество управления не всегда напрямую связано с результатами деятельности. В связи с этим показатель качества управления является одним из наиболее трудно формализуемых среди составляющих экономического потенциала предприятия.

Таким образом, оценка экономического потенциала предприятия должна носить комплексный характер, поскольку стоимость предприятия,  а  значит,  и  его  потенциал,  создается благодаря  оптимальному  сочетанию  четырех факторов производства: капитала, земли, труда, а также предпринимательской способности. Однако, на наш взгляд, открытым остается вопрос о том, каковы должны быть взаимосвязи между перечисленными показателями в системе оценки экономического потенциала предприятия.

Литература

1. Толстых Т.Н., Уланова Е.М. Проблемы оценки экономического потенциала предприятия: финансовый потенциал // Вопросы оценки. 2010. № 4.

2. Руководство сотрудниками фирмы / Родионова Н.В., Эриашвили Н.Д., Цыпкин Ю.А. и др.; Под ред. А.А.Крылова, Ю.А. Цыпкина. М.: ЮНИТИ‑ДАНА, 2009.

3. Шеклтон В. Психология  лидерства в бизнесе: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2008.

4. Купер Д., Робертсон А. Психология в отборе персонала: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007.