Иванова И.Н.

Стратегия внутрифирменного развития организации

В управленческой практике [1]  сформировались два подхода к развитию работников в организациях: первый ориентируется на использование уже имеющихся у персонала знаний, навыков и умений с целью получения результата в ближайшее время, при этом расходы на профессиональное обучение рассматриваются как издержки, которые следует сокращать. Второй подход предполагает развитие человеческих ресурсов как стратегического вида ресурсов, обеспечивающего конкурентные преимущества организации, но требующего долгосрочных инвестиций. Данный подход является, безусловно,  более современным, так как для успешного экономического развития сегодня существенное значение имеет не наличие традиционных природных ресурсов, а, прежде всего, человеческий интеллект, знания и способности, которые должны трансформироваться в новые идеи, инновации, в повышение производительности и качества труда.

Исследования, проведенные с целью выявления темпов устаревания знаний в связи с развитием научно-технического прогресса [2], свидетельствуют, что если в 1940 г. снижение уровня квалификации инженеров на 50 % происходило за 12 лет, то уже в начале нового тысячелетия знания обесцениваются наполовину в среднем за 5 лет. Ежегодный «износ» знаний достигает 10-15 %. Примерно за 40 лет профессиональной деятельности каждый специалист должен повышать свою квалификацию от 5 до 8 раз. В наши дни на переподготовку специалистов в развитых странах отводится до 20 % рабочего времени, а на самоподготовку специалистов – 10 ч. в неделю и 40-80 ч. в год в какой-либо форме корпоративного обучения. Этот комплекс факторов указывает на высокую степень актуальности проблемы обучения персонала.

Профессиональное развитие персонала позволяет подготовить работников к выполнению новых производственных задач, занятию новых должностей, развитию новых компетенций, а профессиональное обучение как раз способствует подготовки персонала к успешному выполнению стоящих перед ними задач, совершенствованию стандартных компетенций. Вместе с тем современное профессиональное обучение ориентируется не только на задачи сегодняшнего дня, но и на будущие, стратегические  потребности организации.

Признание знаний и компетенций, как стратегических ресурсов, обусловило потребность в новых подходах к управлению знаниями как материальными активами. В конце прошлого столетия в развитых странах началось формирование концепции обучающейся организации. Ее определяющая особенность – нацеленность на непрерывное обучение персонала, поиск и создание возможностей и условий для развития и реализации потенциала собственных сотрудников, стремление к постоянному повышению уровня их компетенций как конкурентных преимуществ компании. Обучающейся может быть любая организация – как коммерческая, так и некоммерческая, малая, средняя, крупная. Определяющим здесь является не вид продукции или услуги, а тип поведения и стиль работы.

М.Портер считает, что «обучающиеся организации – это такие организации, в которых обучение – непрерывный процесс и в него вовлечены все» [3]. По мнению автора в обучающейся организации развивают тесные связи с клиентами; учат самостоятельно думать, а не снабжают готовыми рецептами; поощряют независимость; помогают  развивать интрапренерство как форму внутрифирменного предпринимательства; учреждают автономность самоуправляющихся групп; заменяют внешний контроль самооценкой;  создают условия для корпоративного самообразования.

В своих исследованиях П.Сенге предложил концепцию всеобщего обновления организации, основанного на обучении [4]. По его мнению, обучение – это процесс, который подготавливает и порождает изменения. Скорость, с которой происходит обучение в организации, может стать ее  главным конкурентным преимуществом. Другими словами, механистическое мировоззрение мешает менеджерам при реорганизациях и инновациях. Сегодня для успешного проведения преобразований требуется гуманистический подход с помощью концепции обучающейся организации. В рамках данной концепции организация рассматривается как единая обучающая система, где люди непрерывно развивают свои способности для формирования своего будущего.

В обучающихся организациях развитие человеческих ресурсов представляет собой комплексный непрерывный процесс внутрифирменной подготовки кадров, направленный на качественные изменения в структуре человеческих ресурсов. Этот процесс, например, может происходить в таких формах: профессиональное обучение и повышение квалификации работников; профориентация и адаптация новых сотрудников; ротация кадров; планирование карьеры; подготовка резерва руководителей; вовлечение работников в управление предприятием; делегирование полномочий; развитие творчества, внутрифирменного предпринимательства; создание условий для самообразования и саморазвития [5]. Следовательно, если в традиционной организации трудовое поведение работника сконцентрировано на выполнении заданий, указаний и инструкций руководства, то в обучающейся организации – на изменениях, инновациях, решении проблем, требующих постоянного обновления знания, развития способностей.

Таким образом, изменение роли работника в обучающейся организации принципиально изменяет систему управления ею, организационную культуру и стиль руководства. Кроме того, в условиях активизации инновационной и предпринимательской деятельности, глобализации экономики и интеллектуализации бизнеса будет происходить преобразование индустриальных организаций в адаптивные, обучающиеся организации, когда объектом обучения становятся не отдельные люди и группы, а организация в целом. Такая организация способствует обучению всех своих сотрудников и при этом постоянно преобразуется сама.

При этом следует особо обратить внимание на подготовку кадров управленческого звена. Большое значение для развития менеджера имеют процессы, происходящие в практике по управлению, - требования к росту ответственности, положительные примеры, указания старших руководителей. Плановая работа по ротации управленческих кадров может привести к разработке интересных управленческих рекомендаций, которые будут иметь особенно большое значение для развития мышления руководителей, системы управления и стратегического развития организации.

Литература

1. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HP-менеджмента. М.: Дело, 2007. С.78.

2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МНИИПУ, 2006. С. 578.

3. Портер М. Конкурентные преимущества. М., 2005. С. 136.

4. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М.,  2006. С. 154.

5. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. М., 2008. С. 207.