Е.А. Неретина

Межфункциональное взаимодействие в рыночной ориентации деятельности компании

Тем не менее, в реальной практике клиентоориентированная работа компаний прослеживается довольно слабо даже в успешных зарубежных фирмах. Это обусловлено рядом факторов. Концепция ориентации на потребителя имеет определенные ограничения, связанные, во-первых, с нерешенностью проблемы количественного и качественного удовлетворения потребностей, а также временным горизонтом ее решения (краткосрочное или долгосрочное удовлетворение потребностей). Во-вторых, она слабо учитывает экологическую составляющую в производстве и реализации многих товаров. В-третьих, и что особенно важно, концепция рыночной ориентации на потребителя сдерживает процесс переориентации деятельности компаний на инновационную составляющую, призванную предлагать рынку новые и неизвестные потребителям товары. В настоящее время только прорывные технологии и уникальные продукты, создаваемые на основе идентификации и развития ключевых компетенций способны обеспечить компании долгосрочные конкурентные преимущества. Следовательно, рыночная ориентация должна обеспечиваться, с одной стороны, стратегическим маркетингом, направленным на инновационную составляющую в деятельности фирмы, а, с другой стороны, стратегическим маркетингом отклика, ориентированным на спрос. Решение этой дуальной задачи видится в выстраивании принципиально новой для отечественных предприятий системы как межфункциональных внутрифирменных, так и межфирменных взаимоотношений. Прежде всего, рыночная ориентация требует налаживания эффективной межфункциональной координации в рамках самой компании.

Проведенные за рубежом исследования показали, что камнем преткновения при реализации идеи ориентации на клиента являются как «мягкие» (организационная культура), так и «жестокие факторы» (структура организации, сложившийся производственный климат). [2, с. 52]. Особенно острыми являются проблемы структурных преобразований. Исходным их началом является непонимание функциональными подразделениями и рядовыми сотрудниками основной идеи концепции ориентации на рынок. Кроме того они плохо понимают значение и функции других структурных подразделений, не знают каким образом они вместе должны работать на удовлетворение потребностей клиента. В связи с этим во многих компаниях сотрудники ориентированы на своего начальника, а не на клиента. И это неслучайно, так как многие начальники в реальной практике являются в большей степени администраторами нежели лидерами. К тому же переход от роли начальника к роли лидера (наставника) у руководителей всех уровней управления нередко вызывает шок, так как это не соответствует их мировоззрению и привычной схеме взаимодействия – начальник ® подчиненный.

В рамках концепции рыночной ориентации термин «потребитель» (клиент) приобретает новое значение. Сотрудники компании взаимодействуют не только с внешними, но и внутренними клиентами, в качестве которых выступают работники других структурных подразделений. Следовательно, выстраивание внутреннего блока взаимоотношений должно также осуществляться на принципах удовлетворенности и лояльности. В данном случае межфункциональная координация должна рассматриваться как организационный фактор, объединяющий все структурные уровни и подразделения компании и формирующий культуру рыночной ориентации. Она в свою очередь должна оказывать влияние на осознание сотрудниками новых целевых установок, ролей и адекватных им образцов поведения в рамках межфункциональных форм организации. В отличие от традиционных (линейных и функциональных) форм организации взаимодействия, работа по методу межфункциональных команд позволяет в значительной степени ускорять инновационные процессы и облегчает решение задачи, связанной с формированием организационной культуры, ориентированной на клиента.

На основе использования метода межфункциональных команд в настоящее время работают такие ведущие международные фирмы, как  Unilever, Elida Gibbs, Grand Metropolitan и другие. На смену отделам маркетинга в этих компаниях пришли команды по развитию покупателей и команды по работе с клиентами. Вместо бренд-менеджмента введены многопрофильные команды и управляющие товарными категориями. По мнению М. Джорджа, маркетинговые организации будущего будут формироваться исходя их двух ролей - интеграторов и специалистов, связанных между собой командами и процессами, а не функциональной структурой и бизнес-единицами. Интеграторы или менеджеры процессов призваны обеспечивать межфункциональную координацию действий по всей цепочке создания ценности и более высокой добавленной стоимости. Они будут отвечать за разработку маркетинговой стратегии.

Специалисты будут использоваться в качестве ценных ресурсов, обладающих знаниями и навыками в таких областях маркетинговой деятельности, как маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, брендинг, реклама и т.д. Кроме того, как специалисты, так и интеграторы призваны быть своеобразными проводниками маркетинговых идей, формирующих у сотрудников компании рыночные типы мышления и культуры.

Литература:

1. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е изд. – СПб: Питер, 2007, с. 544 с.

2. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – М.: Книгописная палата, 2002. – 264 с.