Муллахмедова С.С., аспирант Муллахмедова С.С.

Стратегическая адаптация строительных предприятий к организационным преобразованиям в системе управления

Изменения в стратегии, организации управления и производства, организационной структуре и культуре могут осуществляться постепенно или же радикально, т.е. по эволюционной и революционной моделям изменений. В центре любых преобразований и обновлений организации управления стоит адаптация к внешним и внутренним изменениям, влияющим на развитие и эффективное функционирование предприятия (рис.1).

Множество изменений, происходящих во внешней и внутренней среде строительного предприятия, которые необходимо учитывать при организационных изменениях в системе управления, может быть представлено в пяти группах элементов, отражающих следующие изменения:

- внутренних и внешних элементов организации, оказывающих наибольшее влияние на эффективность системы управления;

- в функциональных областях предприятия (производство, финансы, персонал, маркетинг, организационная структура производства и управления, логистика и т.д.;

- в факторах производства (фактических и потенциальных ресурсах);

- в производственном потенциале;

- в уровнях управления объектами предприятия;

- связанные с жизненным циклом организации;

- качественные и количественные с учетом временного фактора.

направленной на структуризацию, упорядочение производственно-хозяйственных процессов, предметов, средств и условий труда, взаимосвязей и результатов функционирования строительного предприятия во времени и пространстве.

Таким образом, нельзя рассматривать организацию управления изолированно от предприятия, т.к. содержание управленческой деятельности обусловлено особенностями производственно-хозяйственной деятельности предприятия, формированием его стратегических зон хозяйствования. Однако, при обновлении системы управления, ее организации необходимо осуществить выбор базисной перспективы, который означает принятие предварительного решения о наиболее важных свойствах конкурентного предприятия и критериях его рациональности, необходимых для ориентации при проведении организационных изменений.

Являясь свойством системы, отражающей внутреннюю упорядоченность элементов и связей, которые создают условия для практического воплощения целей, задач и функций управления, организация включает множество характеристик. Поэтому правомерно исходить из сложности и разнонаправленности ее действия на систему управления. Тем самым важно установить влияние каждого составляющего элемента на эффективность аппарата управления и отдельного работника. Этому отвечает дифференцированная оценка организации систем управления.

В этом аспекте резко возрастает значение и роль в процессе управления развитием организационной культуры, от которой во многом зависит уровень упорядоченности и эффективности деятельности организации, независимо от масштабов и места в иерархии системы. Ее становление и развитие особенно важно для отечественного строительства, как и всего национального хозяйства, где продолжает действовать старое мышление о том, что управлять людьми не сложно, что человек существует для работы, а не работа для человека. Это общее проявление низкой организационной культуры находит свое выражение в таких конкретных явлениях, как низкая производительность труда и эффективность производства, стремление к завышению рентабельности, усиление ориентации на коммерцию, теневая экономика и т.п. По существу они прямо связаны с низкой организационной культурой управления.

Содержание организационной культуры с учетом положения, сложившегося в строительстве страны и региона (Республики Дагестан), позволяют определить основные направления ее повышения на строительных предприятиях и отрасли в целом. К основным из них следует отнести:

- создание благоприятных условий труда, способствующих всестороннему развитию человека, как работника и личности;

- проведение отбора и адаптации новых сотрудников на основе сочетания личностных ценностей с целями предприятия;

- мотивация работников с позиции справедливости и учетом фактора личностной культуры каждого;

- повышение социально-психологической культуры руководителей всех уровней управления путем использования специального тренинга, включающего методы ролевых игр, дискуссий, игр общения и т.п.;

- создание социологической службы отрасли и на предприятиях;

- оптимизация организационной структуры управления развитием предприятий с позиции сопоставления состава подразделений и численности работников аппарата управления;

- совершенствование структуры управления персоналом и социальным развитием коллектива исходя из закономерностей современной социально ориентированной рыночной экономики и тенденций развития строительного производства страны и региона;

- формирование системы подготовки и повышения квалификации всех работников строительства и, прежде всего, управленческих кадров, адекватной требованиям информационного общества и его экономики.

В последние годы в развитых странах наблюдается смещение интереса от взаимодействия объекта управления со средой к внутреннему его устройству. Свойство автономности предприятия означает, что реакции его как системы определяются главным образом его структурой, внутренними связями, а не внешними силами и факторами. В этом случае внешняя среда является инициатором изменений внутренних состояний, реализующихся по принципу «от достигнутого». Смена состояний определяется взаимосвязями в структуре как самоорганизующейся системе, а не начальными параметрами и не извне.

Таким образом, организационное развитие можно рассматривать как концепцию проектирования, инициирования и реализации процессов изменения в системе управления с привлечением широкого круга участников. В то же время цель организационных изменений заключается в одновременном повышении не только качества управленческой деятельности, но и эффективности функционирования предприятия и его развитие. Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект.

Таким образом, повышение роли персонала связано, прежде всего, с глубокими организационными изменениями в производстве и управлении.

Процесс формирования команды - задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.

Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Т.к. создание команды - это определенный процесс, то он состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно организовать работу команд, ее создание должно пройти четыре стадии: подготовка, создание рабочих условий, формирование и построение команды, содействие в работе (табл. 1.).

Чтобы осуществить изменения в организации, нужно создать команду. Чтобы создать команду, нужно знать, как их создают и формируют. Необходимо выбрать правильный способ создания команды. Само по себе создание команды еще недостаточное условие для проведения изменений. Команда должна действовать эффективно – это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее – это задача менеджеров и управленцев.

Таблица 1. Стадии формирования команды стратегических  организационных изменений на предприятии

Стадия 1. Подготовка	Стадия 2. Создание рабочих условий	Стадия 3. Формирование и построение команды	Стадия 4. Содействие в работе
Решить, какую работу необходимо выполнить	Решить, нужна ли команда для выполнения задания	Решить, какую структуру управления должна иметь команда	Определить цели команды
Обеспечить команду всеми необходимыми материалами и оборудованием для выполнения работы	Удостовериться, что команда состоит из людей, действительно необходимых для выполнения работы	Установить границы: кто является, и кто не является членом команды	Прийти к соглашению относительно процесса выполнения заданий
Определить правила поведения, которые должны соблюдать все члены команды	Вмешиваться для устранения проблем	Пополнять команды материальными ресурсами	Замещать тех, кто покинул команду

Команды наиболее эффективны в случаях:

- разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;

- размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;

- одновременной реализации нескольких стратегий;

- необходимости координации сложных работ;

- большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;

- конфликта интересов заинтересованных сторон;

- высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:

- удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;

- успешное взаимодействие в команде;

- решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.

Модель внутренних элементов эффективности команды выглядит следующим образом (рис. 2).

Рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой. Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Самый быстрый и надежный способ изменить ход стратегического управления в компании – это сменить руководителя процесса стратегических изменений. Лидерство или руководство командой очень важны для эффективности ее работы. Рассмотрим подробнее, как хорошее руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегического плана.

Для развития эффективной команды необходимо управлять ее интересами и внутренними взаимоотношениями на всех этапах становления и функционирования. Эта работа обычно выполняется назначенным менеджером или лидером и включает в себя:

- оценку;

- сокращенный инструктаж;

- разрешение конфликтов;

- постановку целей;

- обратную связь;

- развитую коммуникацию;

- поощрение;

- выслушивание;

- хорошую организацию внутренних ресурсов.

Сама природа процесса развития команды требует от менеджера проявления незаурядной чуткости и рассудительности. Неверно было бы считать, что лидер команды должен активно вмешиваться во все протекающие процессы. Это далеко не всегда лучшая линия поведения. Понимание динамики команды и способность «читать ситуацию» могут помочь руководителю решить, когда требуется только небольшое вмешательство в процессы, не имеющее ничего общего с навязыванием требуемого хода событий. Сплоченность команды и продуктивные нормы часто могут быть достигнуты быстрее путем отвлечения внимания от внутренних проблем команд на задачи, стоящие перед ними. Команды, которые постоянно уделяют чрезмерное внимание собственному развитию, часто оказываются непродуктивными и, как правило, не удовлетворяют своих членов.