Кишибекова Г.К.

Аутсорсинг как фактор повышения конкурентоспособности предприятий Республики Казахстан

О возрастающем научном и практическом значении аутсорсинга в процессе управления современными строительными предприятиями говорит тот факт, что удельный вес иностранных компаний, передающих какие-либо операции своей деятельности сторонним организациям, за последнее десятилетие вырос более чем в полтора раза. При этом на данный момент аутсорсинг в Казахстане находится на начальной стадии своего развития и, аналогично мировому опыту, связан с процессом развития рынка информационных технологий, а также реструктуризацией деятельности хозяйствующих субъектов. Выбор непрофильных бизнес-процессов и перевод их на аутсорсинг является важной проблемой, от решения которой зависит уровень экономической устойчивости казахстанских компаний.

 Вместе с тем, строительные компании, созданные в советские времена, характеризуются высокой степенью автономности организации строительного производства, где зачастую в структуру предприятия входят обслуживающие подразделения и производства строительных материалов. Однако обременение непрофильными видами деятельности предприятий уменьшает эффективность производства, что является одной из причин продолжающегося снижения конкурентоспособности строительного комплекса Казахстана и появлением на рынке современных строительных технологий иностранных подрядчиков и управляющих компаний. Особенно применительно к условиям повсеместного роста цен на недвижимость в стране, возможным вступлением Казахстана в ВТО, монополизме ряда секторов экономики и других факторов, что в итоге приводит к проблеме неконкурентоспособности продукции и снижению эффективности строительного производства.

Анализ показывает, что однопрофильные компании концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам, то есть передают функции в аутсорсинг. При этом очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие — передать контрагентам.

Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:

- независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле. Многие производители сотовых телефонов, например, отказались от конечной сборки, передав эту работу контрагентам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса.  Так, например, в Казахстане производится конечная сборка сотовых телефонов по заказу иностранного производителя;

- этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача в аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании. Распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности, так, например на базе АО «Даму» оказываются такие услуги как составление бизнес-планов, ведение бухгалтерского учета и т.д.;

- это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений;

- это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию,

- это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Недостатки аутсорсинга заключаются в том, что компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке.

Преимущества аутсорсинга заключается в том, что передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ:

- позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;

- улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;

- обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;

- ускоряет приобретение ресурсов и навыков;

- позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Можно освоить или сохранить за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать недостатков вертикальной интеграции, если избрать стратегию долгосрочных партнерских соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетенциям. Раньше многие компании старались не работать с поставщикам слишком тесно и заключали с ними, в основном, краткосрочные контракты. Если же компании работали с поставщикам достаточно долго, последние опасались, что сотрудничество в любой момент может прекратиться, обычно при заключении контракта определяющим фактором была цена, и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесточенную конкуренцию.

Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения. Таким образом,  аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при оптимизации процессов и сужении бизнеса.