Сивак А. Л.

Мотивация персонала

    При всем многообразии существующих подходов к этим проблемам основными  наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение  молодых и  перспективных  работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

    В условиях рыночных отношений конкурентоспособность предприятия обеспечивается прежде всего персоналом. Какими бы новыми ни были бы технологии и техника и благоприятными внешние условия, без персонала, готового и способного включать свою энергию, квалификацию и выполнение определенных функций, предприятие не может обеспечить высокую эффективность производства. Практика подтверждает, что человек является главной движущей силой в достижении целей, поставленных собственником и менеджером.

  Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации исполняют свой потенциал для реализации общеорганизованных целей. Учитывая, что в современных условиях одной из важнейших и даже основной общеорганизационной целью становится качество, система управления персоналом должна быть связана с качеством, быть адекватной системе менеджмента качества, базироваться на тех же принципах и основах. 

Мотивация в управлении – это функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду (побудить их работать с полной отдачей), а также в долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Основными факторами мотивации труда работников предприятия являются:  

 1. Материальная компенсация как объективная оценка вклада работника (заработная плата, компенсационные вознаграждения, сдельная оплата труда, покупка акций ра­бочими и служащими предприятия, дополнительная выпла­та наличными деньгами и разделение прибыли, индивиду­альные или групповые системы стимулирования, денежные вознаграждения).

Денежные вознаграждения за исключительные результаты деятельности сотрудников:

• денежные вознаграждения за результативное руково­дство, в результате которого руководителю удалось повысить творческие возможности сотрудников и та­ким образом содействовать обеспечению конкуренто­способности предприятия;

• денежные вознаграждения за инженерные или науч­ные достижения, результатом которых явилось значи­тельное улучшение характеристик изделия или про­цесса;

•   денежные вознаграждения за разработку новых кон­цепций;

• денежные вознаграждения за достижения, имеющие коммерческое значение, результатом которых яви­лось повышение объемов реализуемой продукции, уровня предоставляемых услуг, увеличение числа рынков сбыта или разработка новых видов продукции как для эксплуатации в пределах предприятия, так и для реализации заказчикам (потребителям);

• денежные вознаграждения за проявленную инициати­ву или изобретательность;

• денежные вознаграждения за исключительные заслуги работников предприятия, благодаря которым пред­приятию удалось выйти из кризисных ситуаций и ус­пешно решить все возникшие проблемы;

•   денежные вознаграждения за патенты или открытия;

• денежные вознаграждения за достижения в области улучшения результатов труда (повышения качества выпускаемой продукций и производительности тру­да);

• премии за вклад в работу предприятия.

2.Система внутрифирменных льгот работникам (эффек­тивное премирование, доплаты за стаж, страхование здоро­вья работников за счет предприятия, предоставление бес­процентных ссуд. оплата расходов на проезд к месту рабо­ты и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе, более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное время и т. д.)

3. Система социальных стимулов как фактор обеспечения оптимального соответствия содержания и условий труда личным потребностям работника, то есть оптимизации производственно-экологической среды обитания работни­ков, включающая следующие компоненты:

3.1. Рациональное оснащение и планировка рабочей зоны и рабочего места.

3.2.Соблюдение психофизиологических границ разделе­ния труда, обогащение его содержания, снижение монотонно­сти.

3.3. Устранение или снижение воздействия вредных ус­ловий труда.

3.4. Художественное конструирование.

3.5. Создание цветового и светового климата производ­ственного интерьера.

3.6. Соответствие производственной среды гигиеническим требованиям.

3.7. Улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий работников.

3.8.   Обеспечение   благоприятного    социально-психологического климата и культуры взаимоотношений.

4. Моральные стимулы трудовой деятельности (обще­ственное и личное признание заслуг, работника посредством на­град, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвал в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу ).

5. Гарантирование занятости, деловой карьеры, воз­можности повышения квалификации и т д.

6. Совершенствование организационной культуры (по­вышение культурного уровня работников, культурные программы, экскурсии, кружки, этика и эстетика, язык делового общения, под­держание высокого мнения о своем предприятии).

7. Управленческое мотивирование и побуждение персо­нала заключающееся в:

• широком привлечении персонала к управлению предприятием, его прибылью и к развитию предпри­ятия;

•  льготном распространении акций предприятия среди работников;

• создании условий для дополнительного заработка работника на предприятии;

   • развитии авторитета и поддержке лидеров и профес­сионалов на

предприятии;

   • развитии и мотивировании инновационных процес­сов на предприятии;

   • создании творческих групп и команд по новым ви­дам деятельности, по разработке и реализации новых идей, программ и планов;

Названные выше факторы мотивации труда персонала пред­приятия, или, другими словами, условия труда, требуют внима­тельного отношения и соответствующего регулирования, как на Уровне государства, так и на уровне отдельного предприятия в целях сохранения работоспособности человека и стабильно высокого уровня производительности труда.

    Развитие персонала — центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, ко­торый часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отод­вигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процес­сах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения — развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не ме­нее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала означает:

- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персона­ла, а не только руководителей;

- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для каждого предприятия является сущес­твенным элементом производственных инвестиций. Посредством по­ощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам воз­можность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережа­ющую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успеш­ного развития организации. Необходимо также отметить, что объек­том инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

- необходимость повышения деловой активности каждого сот­рудника с целью выживания организации;

- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невоз­можно без значительных инвестиций в развитие персонала;

- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост произ­водительности труда, следовательно, их финансирование соответ­ствует принципу экономической эффективности расходов.

     Задачи развития персонала:

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продук­ции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обуче­ние современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, техноло­гической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безоши­бочную работу станка, установки, подразделения или предприя­тия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабо­чим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности как системного качества сот­рудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессио­нальных навыков и знаний.

Успешное развитие персонала требует использования конкрет­ных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить: а) методы формирования и развития кадрового потенциала организации и б) методы развития потенциала каждого сотрудника.

К первой группе относятся:

- методы организационного развития, совершенствования орга­низационных структур, составления штатного расписания;

- методы улучшения фирменного стиля управления;                           

-методы конфликтного менеджмента, содействующие межличнос­тным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата;

- техника групповой работы менеджера.

Необходимо отметить, что это методы развития персонала предприятия как совокупного работника.

Развитие персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся:

-методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;

- методы повышения квалификации за пределами организации    

- фирменные однодневные или недельные семинары (например, "Сименс-семинар");

- конференции, групповые дискуссии;

   Развитие персонала требует следующих условий:

1. Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возмож­ностей сотрудника.

При оценке работы персонала затрагивается вопрос эффектив­ности работы всего предприятия, т.е. она является базисом для при­нятия решений по развитию как персонала, так и всего предприятия.

2. Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в бу­дущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника как в настоящий момент, так и в будущем. Таким

образом, и сотрудник, и его непосред­ственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочного определения целей по повышению квалификации,

Цели развития отдельного сотрудника совпадают с целями предприятия. Это прежде всего профессиональное продвижение, признание и личное совершенствование.

Основные цели сотрудника:

- выполнять предъявленные к нему требования и поставленные задачи;

- быть удовлетворенным своей работой;

- улучшить собственный имидж;

- иметь возможность продвижения по служебной лестнице;

- брать на себя ответственность;

- улучшать свое положение на рынке труда;

- иметь надежное рабочее место и достаточный заработок.

Достижение этих целей сотрудниками привлекательно и для пред­приятия, поскольку в этом случае хорошие специалисты оказываются связанными с предприятием и заинтересованы в его росте. Требова­ния к сотрудникам, помощь и свобода действий при реализации за­дач, стоящих перед ними, контакт с коллегами и руководителями су­щественно влияют и на мотивацию и микроклимат на предприятии.

3. Определение стратегических целей предприятия. Предпосыл­ками для планирования развития персонала являются профессио­нально разработанные цели предприятия на ближайшие годы. Это:

- прогноз потребности в персонале (качественный и количес­твенный);

-определение потенциальных руководителей (формирование предварительного резерва);

- продвижение состава резерва руководителей;

- мероприятия по повышению квалификации;

- оплата труда, ориентированная на выполненную работу.

Каждое предприятие должно определить свои стратегические цели. Задачи, которые необходимо решить для достижения этих целей, определяют характер действий и решений предприятий. Правильное определение служит предпосылкой для выживания предприятия. Стратегические цели должны быть доведены до каждого сотрудника и разъяснены ему.

Список литературы:

1. Колот А.М. «Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу» Київ 2000.- 564с.

2. Тарасюк Г. М., Шваб Л. І. «Планування діяльності підприємств». Навч. посіб. – К.: «Каравела», 2003.- 432с.

3. Швачка Л. А. «Планування діяльності підприємств». Навч. посібник.- Львів: «Новий Світ-2000», 2003.- 268с.

4. Яркин Г. В. «Основы экономики предприятия: Персонал предприятия» [ресурсы интернета] www.aup.ru/books/m64/2_1/htm.

5. Экономика предприятия: Учебник/ За ред.. д-ра эк. наук, проф.. С. Ф. По кропивного. – К.: КНЭУ, 2003.- 608с.