Щербина А.В., Красюков Д.А.

Бюджетирование хозяйствующих субъектов в условиях глобального экономического кризиса

Бюджетирование является элементом финансового планирования и служит для распределения и контроля денежных потоков. Задача финансового планирования, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления организацией. Для решения этих задач необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской информации. Построение бюджетной системы позволяет сделать финансовые потоки организации прозрачными. Они позволяют определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств; планировать доходы и расходы компании. [2]

При построении финансового планирования должно соблюдаться соответствие запланированных и фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности организации. Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

В условиях глобального экономического кризиса многие хозяйствующим субъектам необходимо найти рациональную методологию работы. В первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования.

Процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». [1]

Предприятие регулярно должно учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов.

Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).[1] В обстановке же финансовой нестабильности, по мнению экспертов, минимальной потребностью предприятия является ежемесячное планирование и ежеквартальный пересмотр бюджета. Оптимальным же вариантом станет корректировка главного финансового документа фирмы, осуществляемая раз в 30 дней. Также большую, чем прежде, значимость обрел управленческий учет, то есть сбор информации о производстве и продажах.

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

При планировании бюджета никак нельзя забывать о фундаментальных макроэкономических факторах. Метод PERT их теории управления проектами. Оценки специалистов группируются на наиболее вероятные оптимистические и пессимистические, после чего усредняются по формуле:

PERT = (P + 4 х M + O): 6, где

P – это пессимистическая оценка, M – реалистическая, а O – оптимистическая. [3]

Детализации может подвергаться и учетный период. Бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Стимулирование продаж.

Активизация продаж в ситуации кризи­са должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, а также в пересмотре существу­ющей системы скидок и льгот для покупателей.

Для этого можно порекомендовать реализо­вать следующие мероприятия:

1. Проведение ограниченного маркетин­гового исследования.

2. Выделение группы товаров, принося­щих компании наибольшую прибыль.

3. Пересмотр ассортиментной и ценовой политики компании.

А также необходимо рационализировать управление (менеджмент) продажами – это сократит затраты компании, не затрагивая, качество самого товара.

Формирование бюджета компании. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать за­ траты на заданном уровне.

 При прогнозировании бюджета следует исходить из того, сколько товаров и услуг реально продать в следующем году с учетом текущей ситуации на рынке и без учета показателей предыдущих периодов. Пересчету необходимо подвергнуть также необходимые для достижения планов ресурсы и существующие расходы. Это один из важнейших принципов нулевого бюджетирования. Стало быть, стоит отказаться от бюджетирования, основанного на принципе «от достигнутого», перейдя к использованию «нулевой базы», или так называемой концепции «zero based budgeting». [3]

Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предпола­гает поиск возможностей осуществления за­купок совместно с другим покупателем. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную рабо­ту с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов.

Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следу­ет оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей.

Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).

Ужесточение контроля всех видов издержек.

Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть реше­ны при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансо­вым директором и директором по производ­ству.

Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на сни­жение издержек.

Работа с ассортиментом. В неблагоприятные времена необходимо рационализировать ассортимент. Критерием рационализации должна выступать прогнозируемость объемов продаж, а также максимальная маржа. Из всего ассортимента продуктов в первую очередь следует продавать те, объемы продаж которых можно максимально точно прогнозировать и при этом маржа которых максимальна.

Оптимизация потоков денежных средств - одна из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направлении, - внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. После этого можно переходить к построению максимально детального бюдже­та движения денежных средств на будущий от­четный период (месяц). Кроме того, надо поддерживать низкий ба­ланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к ми­нимуму. Также нужно пересмотреть политику компании в об­ласти осуществления капитальных инвестиций:

-приостановить или закрыть долгосроч­ные инвестиционные проекты, которые не при­несут доход в ближайшем будущем;

-по проектам, остановка которых невоз­можна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить воз­никновение кассовых разрывов в бюджете компании.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

Литература

1. Олег Дронченко, финансовый консультант концерна «РОССИУМ» журнал «Финансовый Директор».

2. Борис Максимилианович Карабанов Элитариум - центр дистанционного обучения.

3. А. Конев Федеральное агентство финансовой информации.