Вавилин Я.А.

Брянский государственный технический университет, России

Оценка уровня совершенствования процессов в системе менеджмента качества

В современных условиях развития промышленности, в том числе и строительной отросли, повышающейся конкуренции за право получения перспективных проектов особую актуальность получает вопрос рационального совершенствования компаний.

Мировой опыт разработки и внедрения систем менеджмента качества показывает, что оптимальная модель СМК не разработана. Одним из принципов менеджмента качества является процессный подход. Широкое распространение получили модели системы на основе [1-4]: стандартов ИСО серии 9000 (на 2008 г. это уже четвертая версия) и стандартов ИСО серии 14000; использующие методологию «Шесть сигм» - достижение 3,4 дефекта на миллион возможностей; основанные на использовании принципов всеобщего управления качеством (TQM); применяемые при оценке соискателей национальных премий по качеству (в т.ч. модели EFQM); основанные на всеобщем управлении совершенствованием предприятием (TIM), направленном на повышение показателей работы всех его служб и подразделений; основанные на методологии делового совершенства, предусматривающей совершенство управления процессами, проектами, изменениями, знаниями и ресурсами.

Общий особенность всех приведенных моделей систем является их процессная ориентированность. В этой связи следует отметить отсутствие единого подхода к оцениванию уровней совершенствования процессов. Такой подход разработан для процессов образовательной деятельности и для процессов создания программных продуктов [5]. Однако эти подходы существенно отличаются друг от друга. Для строительных компаний становится актуальным вопрос оценки процессов, в том числе процессов проектирования (включая изыскания), строительства, монтажа, наладки, эксплуатации и утилизации (сноса).

Для оценки процессов предлагается трехуровневая система совершенствования процессов: определенность; результативность; эффективность. Каждый из уровней совершенствования подразделяется на два подуровня в зависимости от степени реализации требований, предъявляемых к процессу. Каждый следующий уровень включает в себя требования предыдущего.

Уровень I – Определенность. Характеризуется постановкой целей и задач процесса. Деятельность по описанию процессов завершена. Определены выходы, входы, управляющие воздействия и ресурсы процесса. Следует отметить, что ресурсы сами по себе, отдельно взятые, результатов деятельности заранее не определяют. Качество результатов деятельности зависит от двух составляющих: качества целей и качества исполнения. Определение результативности и эффективности процессов не производится. Критерии для отнесения процесса к первому или второму подуровню приведены в табл.1.

Таблица 1

Уровень I – Определенность.
Подуровень 1	Подуровень 2
- Постановка целей и задач процесса не формализована. - Определены потребители процесса и их требования. - Документация, регламентирующая деятельность в рамках процесса разработана частично.	- Постановка целей и задач процесса формализована. - Производится измерение показателей (на основе требований потребителей) процесса и их анализ на регулярной основе. - Документация, регламентирующая деятельность в рамках процесса разработана полностью. - Результатами управляют на основе обратная связь с потребителем.

Уровень II – Результативность. Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Исходя из этого определения следует выделить критерий для отнесения процесса к подуровням уровня результативность - процессы организации полностью описаны в формализованном виде. Критерии для отнесения процесса к первому или второму подуровню приведены в табл.2.

Таблица 2

Уровень II – Результативность.
Подуровень 1	Подуровень 2
- Прослеживается тенденция роста удовлетворенности потребителей. - Применяется система корректирующих и предупреждающих действий.	- Меры в отношении внутренней результативности определены и реализуются в полном объеме. - Показатели, влияющие на результативность процесса определены, формализованы и анализируются на постоянной основе. - Внедрена система внутренних аудитов.
Результаты запланированной деятельности достигаются не полностью. Определение эффективности процессов не производится.	Максимальная удовлетворенность потребителей (в том числе и внутренних). Запланированные результаты достигаются полностью. Первые попытки определения эффективности.

Уровень III – Эффективность. Эффективность – связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Основная деятельность организации направлена на выявление и минимизацию деятельности не добавляющей ценности для потребителей (в том числе и внутренних). Критерии для отнесения процесса к первому или второму подуровню приведены в табл.3.

Таблица 3

Уровень III – Эффективность.
Подуровень 1	Подуровень 2
- Деятельность не добавляющая ценности минимизирована. - Участники процесса наделены широким спектром полномочии по его изменению. - Внедрена система обучения новому.	- Минимизация всех видов затрат. - Управление изменениями внедрено на постоянной основе. - Определены возможные пути развития процесса. - Система управления позволяет оперативно реагировать на изменение процесса.
Поиск «узких мест» произведен. Они находятся под постоянным контролем. Ведется постоянный мониторинг ситуации в отношении внутренней эффективности.	Соотношения затраченных ресурсов и полученных результатов близко к идеальному (или является таковым).

Для каждого процесса организации, описанного в виде карты процесса, должны быть разработаны критерии оценки,( для строительных компаний, учитывающие в том числе и требования ФЗ № 384 от 30 декабря 2009 г). Это является необходимым условием для «попадания» организации на подуровень 2 уровня I.

Общая последовательность проведения оценки уровня совершенствования процессов организации может быть представлена в виде блок-схемы (табл. 4).Пункт 3.1 «экспертная оценка весовых коэффициентов критериев модели» выполняется единожды (при проведении самооценки впервые).

Каждый критерий имеет три уровней совершенствования. Каждый уровень совершенствования имеет два варианта оценок, в зависимости от уровня развития. Для оценки всех подкритериев и составляющих группы модели используются специальные квалиметрические шкалы, которые вербально описывают пять упорядоченных «уровней совершенства» или стадий развития подкритериев и составляющих. Этим трем уровням совершенства соответствует 6-ти бальная числовая шкала (от 1 до 6 баллов). Это позволяет перейти от качественной оценки соответствующих подкритериев и составляющих (видов деятельности, работ) к их количественной оценке.

Для «уравновешивания» влияния разных критериев внутри процесса применяются весовые коэффициенты критериев (). При группировании процессов по видам деятельности (например, процессы управления человеческими ресурсами или основные производственные процессы) используются весовые коэффициенты процессов (). При комплексной оценке уровня совершенствования организации используются весовые коэффициенты групп процессов (). Для расчета используются формулы 1-3, результаты могут быть представлены в виде лепестковой диаграммы (рис.1).

Вычисление оценки в баллах процесса. Для этого используют формулу среднего арифметического взвешенного.

, (1)

где q_к - весомость k-го составляющей i-го процесса; b_k – оценка в баллах k-го составляющей i-го процесса; n – количество критериев оценки процесса; Q_i – оценка i-го процесса в баллах.

Вычисление оценки в баллах группы процессов.

(2)

где q_п – весомость i–го процесса в группе процессов; Q_i – оценка в баллах i–го процесса; k – количество составляющих в группе процессов;Q_m – оценка в баллах m –го критерия.

Вычисление общей оценки организации.

(3)

где q_гп – весовые коэффициенты групп процессов; Q – общая оценка в баллах группы процессов.

На рисунке 1 представлена лепестковая диаграмма оценки группы процессов. Где 1-5 – процессы. Общая оценка группы 3,2 что соответствует первому уровню критерия результативность. На рисунке видно что процесс 1 нуждается в улучшении в первую очередь.

Таблица 4

Алгоритм проведения самооценки

1. Издание приказа о проведении самооценки. 2. Формирование экспертной группы. 3. Проведение самооценки. 3.1. Экспертная оценка весовых коэффициентов критериев модели. 3.2. Оценка процессов организации на выполнение требований критериев модели. 3.3. Проверка результатов самооценки. 3.4. Принятие результатов самооценки. 4. Составление отчета о результата самооценки. 5. Анализ полученных результатов, определение приоритетных направлений развития. 6. Формирование плана мероприятий по совершенствованию деятельности. 7. Выполнение плана мероприятий.

Ряд крупных компаний терпит значительный убыток, несмотря на серьезные улучшения своих процессов. Это, так называемый «парадокс процессов», который характерен для многих отечественных организаций [6].

Использование предлагаемых уровней совершенствования процессов позволит улучшать как отдельно взятые, нуждающиеся в улучшении именно сейчас, процессы, так и систему менеджмента качества в целом.

Рис. 1. Лепестковая диаграмма

Заключение

1. В работе рассмотрены вопросы оценки уровня совершенствования процессов в организации.

2. Предложена трехуровневой шкалы оценки уровня совершенствования процессов.

3. Описана методика проведения самооценки организации.

Литература:

1. Ватсон, Г. Методология «Шесть сигм» для лидеров, или как достичь 3,4 дефекта на миллион возможностей / Г. Ватсон. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2006. – 224 с.

2. Тепман, Л.Н. Управление качеством / Л.Н. Тепман. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 352 с.

3. Маслов, Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM / Д.А, Маслов. – С.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 152 с.

4. Харрингтон, Дж. Совершенство управления процессами / Дж. Харрингтон. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 192 с.

5. Горленко, О.А. Процессный подход к менеджменту качества / О.А. Горленко, И.Г. Манкевич, под ред. О.А. Горленко. – Брянск: БГТУ, 2008 – 168с.

6. Гарднер,Р. Преодоление парадокса процессов / Р. Гарднер // Стандарты и качества. – 2002. - №1. - С.81-82.