Серебрякова Н.А.

Развитие теории и практики управленческого консультирования

Клиенты при самостоятельном определении проблем и описании проблемной ситуации чаще всего ограничиваются поверхностным видением, имеют трудности в установлении причин их возникновения, в перспективном видении проблем. Консультанты помогают клиентам выйти на причинное видение ключевых проблем. Трудности в определении проблем и описании проблемной ситуации имеют не только клиенты, но и консультанты. Как показывает практика, определение проблем достаточно сложное дело и во многом зависит от знаний, опыта, интуиции консультантов.

Проблемы должны быть проанализированы с позиций необходимости и возможности их решения собственными силами. Необходимость решения конкретной проблемы определяется: 1) ее значимостью (т. е. степень разрушительного влияния на результат деятельности); 2) ее динамикой (изменением остроты проблемы во времени); 3) ее разрешающей способностью (степень влияния на решение других проблем).

Исследования показывают, что управленческим процессам во многих отечественных организациях свойственна положительная динамика: структура постепенно приспосабливается к новым потребностям внешней среды, они все более гибко реагируют на конъюнктуру финансового рынка, осваивают новые направления и инструменты своей деятельности. Совершенствуются стиль и приемы управления, расширяется набор методов работы с персоналом, возникают новые формы поиска, отбора, обучения и продвижения кадров.

Вместе с тем, как уже не раз отмечалось, динамизм социально–экономической среды предъявляет любой организации столь высокие требования, что для него существуют лишь два пути – постоянное интенсивное развитие или угасание. Легко видеть, что развитие большинства отечественных организаций осуществляется, в первую очередь, за счет профессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности и напористости. Это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего совершенствования работы. Наступил этап, когда назрела необходимость включить «на полную мощность» потенциал каждого работника.

Какие еще проблемы сегодня, на наш взгляд нуждаются в пристальном внимании?

1. У работников типичной организации нет достаточной мотивации для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном «самочувствии», как правило, добиться трудно. Персонал не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с организацией в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами организации.

2. Персоналу часто не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. До сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства организаций на отечественном рынке, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция, в какой–то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.

3. Персонал представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник организации, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не организации в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы, а узко понимаемые интересы своего отдела.

4. Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемы перед руководством. Из–за недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции.

5. У организаций, как у клиентов, практически отсутствует четко и корректно сформулированный запрос на организационное развитие, не определены цели и задачи обращения к консультанту. Наш опыт показывает, что чаще всего запрос руководителей организаций формулируется в виде следующих высказываний: «Скажите, как активизировать людей на зарабатывание прибыли»; «Что делать, если наши нововведения вызывают у всех раздражение и стресс».

6. Проблемы, крайне редко носят личностный характер, руководители принципиально не ориентированы на психотерапию, коммуникативный тренинг в его каноническом, «чистом» виде.

7. Специфика организаций работающих в различных отраслях и сферах деятельности заключается в сложности и многообразии решаемых ими проблем. Предметом анализа здесь становятся и проблемы достижений прибыли, т.е. вершинные проблемы, и удовлетворение финансовых потребностей населения, и регуляция денежных потоков в интересах государства, т.е. глубинные проблемы.

8. Для многих руководителей неизвестны ни уровень сформировавшегося консультационного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех консультантов, которые предлагают им свои услуги. В лучшем случае руководители  наслышаны о психологах и их возможностях тестировать и отбирать персонал. Поэтому из-за малой информированности клиентами предъявляются завышенные ожидания по отношению к консультанту, особенно внешнему.

9.  Консультирование связано с повышенным вниманием руководителей к возможной утечке информации, использующейся и вскрытой в процессе консультирования. Они добавляют сюда также и соображения безопасности, конфиденциальности, фактор стоимости (даже хорошо оплачиваемый внутренний консультант стоит на 30-50% дешевле, чем внешний), доступность консультантов в любое время.

10. Специфика консультантов, участвующих в деятельности по развитию организаций, требует высокого уровня их профессионализма как в сфере организационного развития. Профессионализм является следствием не только владения консультантами приемами, способами, методами индивидуального или группового консультирования, но и влияния консультативной школы, в которой проходило становление организационного консультанта, поскольку он является носителем определенной системообразующей идеологии (игротехнической, социологической, психологической, организационной). До настоящего времени образование, знания и навыки в области организационного консультирования специалисты получали тремя путями: учились у зарубежных коллег, самостоятельно постигали основы профессии, приходя в оргконсультирование как правило из смежных областей (например, более активные экономисты, социологи и психологи переориентировались на практические изменения в организации), учились у известных российских консультантов. Каждый из этих путей, несомненно откладывал отпечаток на взгляды, позиции и ценности консультантов.

11. Консультационная деятельность в сфере развития организаций определяется также особенностями взаимодействия оргконсультанта и клиента. Здесь малоэффективны позиция «сверху», выдача истины в последней инстанции, преподнесение готовых рецептов, психотерапия или психокоррекция, постановка диагнозов, вульгарно-утилитарное «программирование». Наиболее оптимальным является диалогический стиль общения оргконсультанта. Если во всех других областях психологического консультирования клиент с одинаковой вероятностью может склоняться к принятию позиций «снизу», «на равных», «сверху», метафорически иллюстрируемых образцами трансакционного анализа, то в области организационного консультирования, клиенты, как правило, тяготеют к позиции «сверху», как наиболее привычной для них.

Консультант-клиентские отношения при работе в различных организациях связаны с непредсказуемостью профессиональных ситуаций. Руководитель, начиная работать с консультантом, не представляет точно что ему нужно и что конкретно он хочет от консультанта, а если и представляет, то, как правило, не совсем точно. Консультант, однако, до того, как начать работать с данным клиентом, тоже этого не знает. Цели и задачи консультационной деятельности конкретизируются для каждого отдельного случая, для каждого клиента. В консультационной деятельности часто результат отсрочен, не всегда очевиден и не всегда может быть точно измерен. В особенности, если клиент декларирует своей целью увеличение прибыли, перед консультантом встает непростая задача убедить клиента в том, что для достижения данного результата необходимо сделать и другие шаги, то есть сформировать потребность в комплексном организационном развитии.