Сивицкая И. С.

"Мозговая атака" как эффективный метод принятия решений

Выходя на рынок, компания должна стремиться к выпуску товара, который в наибольшей степени удовлетворил бы нужды и потребности существующих и потенциальных покупателей. Это возможно лишь в случае установления соответствия производимых либо запускаемых в производство товаров запросам и вкусам покупателей, дифференциации свойств и качеств продукции от товаров конкурентов. Для выявления недостатков и достоинств товара, определения отношения к нему отдельных групп потребителей, установления области его использования в будущем осуществляется исследование рынка.

Одним из инструментов поиска ответов на поставленные в процессе исследований задачи является метод «мозговой атаки».

«Мозговая атака» - способ быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе «мозговой атаки», проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения, исходя из экспертных оценок[1]. Этот метод был предложен в 1957 г. Алексом Осборном. Он представлял его как универсальный способ решения творческих проблем, пригодный для нахождения ответов на трудные вопросы и изобретений в любых отраслях деятельности.

Этапы процесса «мозговой атаки»:

1. Описание проблемы («клиент» или руководитель) – 5 мин[2].

На этом этапе ставится проблема, которую необходимо решить (цель предприятия). Происходит определение общей ситуации. Устанавливаются основные ограничения, выясняется, что уже сделано или делается сейчас относительно рассматриваемого вопроса.

2. Наработка идей (работа в группе). - 30 мин[2].

Этот этап делится на фазу индивидуальной работы (каждый участник группы должен обдумать проблему самостоятельно) и фазу групповой работы.  Все члены группы штурма поощряются к высказыванию любых идей и решений, которые приходят им в голову, какими бы абсурдными они ни казались. Все идеи высказываются и регистрируются. «Типичная «книжная» рекомендация – записывать выдвигаемые идеи на доске или в блокноте. Поэтому запись «от руки» исключена, здесь поможет только диктофон, либо видеосъемка всей процедуры»[3].

3. Отбор идей («клиент» + группа) – 20 мин [2].

Подводятся итоги по обсуждению, выбираются наиболее эффективные идеи. Далее все идеи группируются по тематике.

4. Принятие решения (группа) – 1 час [2].

Рассматриваются отобранные идеи. Строятся логические цепочки. Затем под контролем руководства в подгруппах проводится разработка практических путей решения проблемы.

Главными чертами «мозговой атаки» являются коллективная концентрация творческих усилий и ресурсов, максимизация охвата потенциальных способов решения задач/проблем, оптимизация и логическая аргументированность при отборе наиболее эффективных ресурсов.

Для наибольшей продуктивности данного метода, прежде всего, необходимо выбрать руководителя и определить правила дискуссии, создать способствующую откровенному высказыванию и обсуждению мнений атмосферу, привлечь к участию представителей различных отделов компании для получения наиболее полной картины.

Эффективность трудовой деятельности всегда зависит от характера решаемых задач. Мозговой штурм эффективен при решении относительно простых задач «в один-два хода». Решение более сложной задачи данным методом возможно при условии очень сильного дробления на подзадачи. При этом каждую из них может решить человек, обладающий необходимым опытом, умениями и знаниями.

Ни одно из предлагаемых решений не оценивается до тех пор, пока не иссякнут все предложения. Все участники должны быть уверены, что ни одно предложение не будет проигнорировано. Поощряется дальнейшая разработка чьей-либо идеи другими участниками заседания. «Основная идея Осборна заключается в том, чтобы отделить процесс генерации идей от их критики»[4]. Наилучший подход к решению проблемы определяется в ходе обоснованного и логического обсуждения.

Творческая задача предполагает множество вариантов решений. В поиске наиболее рационального менеджер зачастую действует по аналогии. В «нетворческих» ситуациях это избавляет от необходимости проведения лишних операций.

Сложность творческой ситуации в том, что ее решение часто лежит далеко за пределами обычных представлений. В то же время у каждого человека в голове существуют некие «фильтры» (социальные, профессиональные и т.п.), которые не дают развиваться неожиданным, оригинальным идеям. Человек отбрасывает решения, которые кажутся ему слишком смелыми, опасаясь критики со стороны коллег и начальства и т.п. Если эти фильтры убрать, то можно достичь повышения качества идей и увеличения их количества.

Литература:

1. Банк Информер [электронный ресурс] - [сылка более недоступна}

2. Маркетинг: инструментарий для маркетинговой службы
Business Toolkits, 1996. [электронный ресурс] - [сылка более недоступна}

3. Форум по решению бизнес-задач - www.triz-ri.ru/forum

4. Семечкин Н. И., Психология социального влияния, СПб, «Речь», 2004 г. – 302 с.