Шакирова Г.А.

Роль стратегического управления в формировании конкурентоспособности Компании

 Интенсификация темпов роста потребительского спроса, приход на рынки иностранных компаний формируют необходимость интенсификации усилий в области выработки конкурентных стратегий для обеспечения конкурентоспособного потенциала на различных уровнях. Развитие экономики в условиях высокой плотности рынка постепенно переходит с «рынка продавцов» на «рынок покупателей», при этом зачастую компании реагируют на подобные изменения рыночных условий только активизацией сбытовой политики, маркетинговые решения по большей части приводят к временному улучшению рыночных позиций. В реальности адекватным ответом на потребности рынка и основным  условием формирования устойчивого положения компании должна быть необходимость разработки конкурентной стратегии развития, обеспечивающей способность организации выживать в долгосрочной перспективе. В этой связи стратегическое управление становится ключевым звеном в формировании корпоративной политики, поскольку, опираясь на человеческий потенциал предприятия, ориентируя производственную деятельность с учетом потребительского спроса, позволяет оперативно и гибко реагировать на вызовы времени и состояние внешней среды, обеспечивая, таким образом, стабильность и рыночную привлекательность в долгосрочной перспективе.

Обратившись к истории вопроса, следует отметить, что концепция стратегического планирования, позднее перешедшая в концепцию стратегического управления, возникла в ответ на возрастание динамизма и неопределенности внешней среды бизнеса в конце 60-х – начале 70-х гг. ХХ века. Постепенное смещение акцента с планирования на создание стратегии позволило компаниям уделять больше внимания позиционированию фирмы на рынке относительно конкурентов. Концепция стратегического управления была построена на принципе: «будущее начинается сегодня» и соответствует цитате П.Друкера: «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими изменениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня». [2]

На сегодняшний день все более очевидным становится вопрос о том, что основная задача стратегического планирования состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. Несмотря на то, что стратегическое управление считается важным условием обеспечения конкурентного преимущества и тем более, становится остро необходимым в современных условиях, существует мнение, что стратегическое планирование – удовольствие для богатых, растущих фирм, для среднего и малого бизнеса это является неприемлемым, в условиях рыночных колебаний. Многочисленные исследования, проводимые в данной области, подтверждают низкую заинтересованность и активность бизнес-структур во внедрении комплексной системы стратегического управления, при относительно высоком понимании со стороны топ-менеджеров компаний важности применения инструментов стратегического управления, малый процент из них предпринимают реальные шаги, но в большинстве случаев выработанные планы имеют формальный характер.

По результатам анализа стратегических процессов на уровне предприятий, проводимых российским исследователем стратегического менеджмента И.Б.Гурковым, подтверждают, что в целом российские компании не слишком утруждают себя составлением детальных стратегических планов. В частности 40% крупнейших (с объемом продаж более 10 млрд руб.) и 50% (с объемом продаж от 1 до10 млрд руб.) фирм довольствуются планом на уровне общих идей либо вообще набором отдельных проектов, а в условиях конкурентного давления российские фирмы ведут себя по-разному, четверть компаний бросают разработку планов, а треть, наоборот видят в составлении детализованных планов спасение от конкуренции. [3]

Опыт ведения бизнеса в Казахстане  показывает аналогичную картину,  на современном этапе развития казахстанских предприятий возрастает потребность в поиске новых методов управления и системном планировании деятельности.  По данным опроса, проведенного автором среди субъектов малого,  среднего  и  крупного  предпринимательства,  представленного на

рисунке 1, отмечено, что, несмотря на сформировавшуюся необходимость в

Рисунок 1 -  Анализ системы планирования деятельности

субъектов малого,  среднего  и  крупного  предпринимательства

Примечание: составлено автором по данным опроса

перспективном планировании, ответная реакция на потребности времени более чем у 50% опрошенных компаний выражается в выработке годовых и среднесрочных планов развития, 19% предприятий ограничиваются на разработке планов на уровне общих идей, отражающих корпоративную политику и лишь порядка 30% компаний работают над детальными планами развития с прогнозированием желаемых результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление позволяет аккумулировать комплекс инструментов управленческой деятельности для обеспечения и продвижения конкурентных преимуществ предприятия, формирующих стабильную рыночную позицию за счет способности  адекватного реагирования на изменения внешней среды с учетом внутренних ресурсов компании. Последовательность и научная обоснованность подходов в области планирования стратегии формирует корпоративную политику на основе комплексного подхода к  анализу эффективности деятельности компании, выборе стратегических ориентиров, реализации стратегических решений и регулярном мониторинге качества выполняемых процессов. Комплексный и системный подход позволяет устанавливать устойчивые взаимосвязи между стратегическими планами и реальными действиями, с целью применения своевременных корректирующих действий для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности предприятия.

В целом, схематически процесс планирования стратегии на основе анализа, прогнозирования и мониторинга внешней среды можно представить следующим образом:

Рисунок 2 -  Схема стратегического планирования

Примечание: составлено автором с использованием источника [4]

Системное планирование и эффективная реализация корпоративной политики в области развития и продвижения бизнеса позволяет комплексно управлять конкурентоспособностью и в конечном результате служит интегральной мерой определения общего потенциала предприятия во всех его основных срезах - научно-техническом, финансово-экономическом, кадровом, производственно-технологическом. Адекватность стратегического управления реальным потребностям внешней среды с учетом внутренних ресурсов предприятия позволяет объективно оценивать возможности, прогнозировать риски и принимать управленческие решения в интересах компании,  обеспечивая, таким образом, долгосрочную конкурентоспособность в целом  и по приоритетным направлениям деятельности в частности.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей
среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя,
возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, внедрение инноваций, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Влияние всех факторов на разработку стратегии развития ставят перед компанией сложнейшие задачи определения конкурентных преимуществ, соответствующих реальным возможностям. Если обратиться к теории вопроса, всю совокупность конкурентных преимуществ можно условно разделить на три группы:

- ресурсные, наличие ресурсов особого качества или количества (природных или приобретенных);

- операционные, степень или эффективность использования имеющихся ресурсов;

- программно-стратегические, наличие определенной стратегии развития субъекта-носителя конкурентных преимуществ и качество этой стратегии. На современном этапе развития виды преимуществ усложняются от ресурсных к стратегическим, таким образом, конкурентная борьба фактически превращается в борьбу стратегий практически на всех уровнях, а стратегическая компонента, по сути, является ведущей характеристикой конкурентоспособности. [5]

Несмотря на многочисленный теоретический и практический опыт в области стратегического планирования не существует единой модели для всех компаний, так же как и не существует единого универсального метода стратегического управления. Каждая компания уникальна и специфична по-своему, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы строго индивидуален и заточен под ее потребности, в связи с этим конкурентоспособность каждого предприятия зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития и  потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многих других факторов. Тем не менее, отмеченные в данной работе основополагающие моменты, позволяют применять некоторые основные принципы для выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления вне зависимости от отраслевой направленности бизнеса и специфики деятельности отдельно взятой хозяйствующей структуры.

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности в свободных рыночных отношениях. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели: положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на каждом этапе экономической деятельности, при этом степень ротации целевых интересов в структуре стратегических приоритетов будет зависеть от корпоративных задач компании. Как свидетельствует передовая практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономической устойчивости предприятий, получение прибыли стало наиболее приоритетной задачей в структуре интересов любой компании, так как прибыль служит важным условием достижения всех других целей, которые выдвигаются на первый план в разные периоды деятельности предприятий. Вместе с тем прибыль не должна заслонять собой многие другие цели развития или деятельности фирмы.

Эффективность менеджмента отражается на динамике развития не только на уровне  деятельности бизнес-структур, но и на позиции и динамике развития страны на мировом уровне. В условиях глобализации ни одна страна не может абстрагироваться от мировых тенденций развития, сопоставительная оценка развития в системе мировых экономических отношений превращается в один из важнейших факторов, определяющих конкурентоспособность национальной экономики. Одним из таких  критериев внешней оценки деятельности стран является проведение рейтинга глобальной конкурентоспособности, ежегодного проводимого Лозаннским международным институтом развития менеджмента (IDM). Данный рейтинг  дает комплексную оценку конкурентоспособности стран по четырем показателям: экономическая деятельность,  эффективность правительства, эффективность бизнеса, инфраструктура. К примеру, Казахстан, согласно отчета IDM, в 2011 году занял 36 место среди 59 анализируемых стран мира, потеряв три пункта по сравнению с прошлым годом. Несмотря на то, что Казахстан продолжает опережать страны СНГ (Россия – 49-е место, Украина – 57-е), анализ тенденций в целом,  не является утешительным. Причем главными причинами ослабления позиций стало падение на семь пунктов двух факторов конкурентоспособности: эффективность бизнеса (с 29-го на 36-е место) и инфраструктура (с 39-го на 46-е)  по опросным и по статистическим данным (таблица 1).   Анализ сильных и слабых сторон по субфакторам конкурентоспособности IMD показывает, что конкурентными преимуществами Казахстана выступают показатели фискальной политики (10 место), государственных финансов (14) и занятости (14 место). Наименее конкурентными позициями Казахстана являются показатели производительности труда (46 место), а также ценовые (47) и финансовые (51) показатели, включая показатели банковского сектора и фондового рынка страны, научной инфраструктуры (55), здравоохранения и окружающей среды (55 место). [6]

При этом по уровню эффективности бизнеса наблюдается отставание на 15 пунктов по отношению к уровню эффективности правительства (21-е место), не смотря на то, что многие считают, что недостаточность государственной системы управления и несовершенство законодательства влияют на качество процессов.

Таблица 1 – Позиции и динамика Казахстана в рейтинге IMD

за 2010-2011 годы в разрезе факторов

Факторы и субфакторы                                                        2010г.        2011г.       Изменение рейтинга                                                                                                                        за год

Общий рейтинг                                                                           33                 36                      -3

Экономическая деятельность                                                43                 35                        8

1. Внутренняя экономика                                                            38                39                       -1

2. Международная торговля                                                        55                 39                       16

3. Внешние инвестиции                                                               27                 26                        1

4. Занятость                                                                                  23                 14                        9

5. Цены                                                                                          49                 47                        2

Эффективность правительства                                              20                 21                      -1

1.  Государственные финансы                                                    16                 14                        2

2. Фискальная политика                                                              12                 10                        2

3. Институциональная среда                                                      39                 41                      -2

4. Законодательство бизнеса                                                      26                 33                      -7

5. Общественный строй                                                             24                 24                        0

Эффективность бизнеса                                                          29                 36                      -7

1. Производительность и эффективность                                   39                 46                      -7

2. Рынок труда                                                                                8                  15                      -7

3. Финансы                                                                                    42                 51                      -9

4. Практика менеджмента                                                           23                 31                      -8

5. Отношения и ценности                                                           18                 25                      -7

Инфраструктура                                                                         39                 46                      -7

1. Базовая инфраструктура                                                          33                 36                      -3

2. Технологическая инфраструктура                                          40                   42                      -2

3. Научная инфраструктура                                                          44                 55                      -1

4. Здравоохранение и окружающая среда                                 52                 55                      -3

5. Образование                                                                              40                 41                      -1

Примечание: составлено автором и использованием источника [6]

Пример  определения мирового рейтинга глобальной конкурентоспособности наглядно показывает, что динамика развития бизнеса отражается не только на состоянии той или иной отрасли, но и на уровне социально-экономического развития страны в целом.  Внешние показатели позиционирования Казахстана на примере мировых рейтингов свидетельствуют о необходимости кардинального изменения подходов к формированию конкурентоспособности, при этом вопросы усиления позиций находятся, прежде всего, в плоскости качества и эффективности управления на различных уровнях. В данном контексте основными направлениями урегулирования проблем становятся вопросы поиска новых, прогрессивных путей корпоративного управления, с векторным направлением  на решение вопросов науки, инноваций, социальной сферы и формирования адекватной бизнес-среды,  что позволит проводить последовательную экономическую политику обеспечения конкурентных преимуществ страны на внешнем уровне. Переход на рельсы стратегического управления позволит формировать ответственность в решении вопросов в разрезе факторов «развития бизнеса», «инфраструктуры» и «эффективности правительства» в долгосрочной перспективе в контексте общегосударственных задач стратегического развития страны. Формирование стратегического мышления и ответственности  со стороны субъектов экономики, системный подход планирования и стратегического менеджмента, позволит спрогнозировать будущее, определить главные достоинства и конкурентные преимущества, просчитать стратегические риски. Все это позволит усилить конкурентоспособность предприятий и выпускаемой ими продукции, оказываемых ими услуг на внутреннем и мировом рынках, что в конечном счете будет способствовать улучшению социально-экономической ситуации в стране, обеспечивая ключевую значимость в реализации задач,  отраженных  в Послании Президента Республики Казахстан Н.Назарбаева «Социально-экономическая модернизация – главный вектор развития Казахстана». [7]

Конкурентный потенциал, позволяющий обеспечивать достижение целей бизнеса в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Несмотря на важность роли стратегического управления в формировании конкурентоспособности компании на внутреннем и внешнем рынках, разнообразие видов и определений стратегии, а также практического опыта в данной области достаточно сложно провести классификацию системы стратегического управления, тем не менее,  необходимо учитывать наиболее существенные классификационные признаки, способствующие  выработке стратегических программ развития тех или иных компаний:

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции фирмы;

- уровень принятия решения;

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- степень реактивности поведения компании в конкурентной

 борьбе и т.п.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление
имеет ряд ограничений на использование и вопросов, требующих тщательной проработки, поскольку этот тип управления, также как и другие системы управления, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач в силу следующих моментов:

- стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего;
- стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем;
- требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления;
- возможны негативные последствия ошибок стратегического предвидения;
- при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование, а не на  реализацию стратегического плана.

При стратегически-ориентированном подходе к управлению необходимо уделять особое внимание и другим факторам, критически влияющим на качественную  разработку стратегического плана развития, среди них наиболее выраженными факторами влияния можно выделить следующие:

- степень влияния внешней среды на выбор стратегии фирмы;

- этапно-временная динамика ведения бизнеса;

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружающей среды;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям
предприятия;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии;

- адекватность и выполнимость на всех уровнях реализации.

Всевозрастающая роль стратегического управления в формировании конкурентоспособности на всех уровнях является очевидным фактом и требованием времени, обеспечивая эффективность и жизнеспособность деятельности в условиях постоянно изменяющейся среды бизнеса. В настоящее время активно растет понимание со стороны профессионального сообщества  необходимости радикального перехода к формированию стратегического мышления и управления, что в ближайшей перспективе должно способствовать капитализации интересов предприятий в области стратегического управления и формирования конкурентоспособности на отраслевом и мировом уровне.

Литература:

1. Турсин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2003.

2. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке/пер. с англ. М., 2000

3. Гурков И.Б. доклад «Факторы формирования и механизмы реализации стратегических целей российских компаний», Секция экономики Отделения общественных наук РАН, М, 2008

4. Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.: Волтерс Клувер, 2010, с. 50

5. Нурмуханова Г.Ж. Теоретико-методологические и практические аспекты конкурентоспособной экономики: Монография. - Алматы: УМБ, 2007, с. 58

6. Министерство экономического развития и торговли РК. «Казахстан в рейтинге Международного института развития менеджмента (IMD) 2011», www.minplan.kz

7. Послание Президента Республики Казахстан Н.А. Назарбаева  «Социально-экономическая модернизация – главный вектор развития Казахстана». // Казахстанская правда, [сылка более недоступна} 28 января 2012г.