Соколова М.Ю.

Стимулирование труда управленческого персонала

Стимулирующие системы вознаграждения конструируются таким образом, чтобы создать общность интересов между принципалом   (собственником)  и  агентами   (менеджерами). Но  в  силу различий  в  восприятии риска,   существования конфиденциальной  информации   (менеджеры  лучше  знают внутреннюю и внешнюю среду), ограниченности возможностей мониторинга некоторое расхождение интересов между принципалом  и  агентами  остается.  Принципал  стремится уменьшить отклонения от его интересов путем учреждения соответствующих стимулов агентам и идя на затраты по мониторингу. Проведение независимой ревизии финансовой отчетности представляет собой отличный пример дорогостоящего мониторинга управленческого поведения.

Для обеспечения действенности материальных стимулов считается необходимым не только обеспечить высокий абсолютный размер вознаграждения, но и обосновать соотношение в оплате труда различных категорий работников. В промышленности США в настоящее время сложились следующие соотношения. Для управляющих низового звена (участок, цех) ставка заработной платы составляет 1,5-2 ставки оплаты труда рабочего. Лишь в редких случаях для рабочих высшей квалификации или дефицитных профессий фирмы устанавливают более высокую оплату по отношению к среднему вознаграждению этой категории управляющих. Доход управляющих среднего звена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих. Для управляющих высшего звена, но не входящих в группу стратегического руководства, вознаграждение доходит до 5-7 ставок заработной платы рабочего. Для высшего стратегического руководства крупных корпораций вознаграждение еще значительнее. Высший руководитель фирмы с объемом сбыта, превышающим 1 млрд. долларов, зарабатывает в среднем (при очень большом разбросе значений) вместе с премиями и другими выплатами около 900 тыс. долларов.

Нельзя говорить о существенной децентрализации, если вознаграждение высших руководителей отделений не зависит от результатов деятельности управляемой ими хозяйственной единицы. Почти все децентрализованные фирмы имеют контракты на выплату вознаграждения стимулирующего характера для группы высших руководителей (обычно менее 1 % всех занятых) в целях содействия поиску решений, направленных на максимизацию прибыли и более высокие показатели деятельности на дивизиональном и корпоративном уровнях.

При установлении окладов, величины и условий премирования учитываются не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также важность и сложность функций, осуществляемых при этом. Поэтому нередко управляющие, имеющие один и тот же уровень в формальной организационной схеме, имеют существенно различный уровень доходов вне зависимости от результативности их деятельности.

Уровень деятельности сотрудника организации определяет уровень результата, от которого зависит его вознаграждение. Так, руководители в высших эшелонах организации, выполняющие интегрирующие функции, должны вознаграждаться на базе итогов деятельности корпораций, тогда как не занятые такими функциями вознаграждаются, в первую очередь, по результатам индивидуальной деятельности.

При построении систем премирования не следует забывать о соотношении долгосрочного и краткосрочного видов успеха организации. Так, если при исчислении величины фонда премирования будут упущены такие важные характеристики долгосрочного процветания фирмы, как осуществление расходов на НИОКР, ремонтную базу, контроль качества, повышение квалификации и развитие персонала, то подобное вознаграждение за краткосрочную прибыльность на фоне перспективной потери конкурентоспособности будет работать против интересов собственников.

Применение стимулирующих систем вознаграждения руководителей перспективно, если:

- прибыль фирмы (отделения) подвержена воздействию множества краткосрочных решений;

- управляющие наделены властью для принятия решений (это наиболее характерно для децентрализованных фирм, организованных, например, по продуктовому принципу);

- система контроля четко сформирована, деятельность оценивается систематически: либо путем сравнения с плановыми показателями, либо с результатами деятельности аналогичных фирм;

- менеджеры обладают предприимчивостью и честолюбием.

Фирмы не являются перспективными для применения стимулирующих систем вознаграждения, если:

- прибыли зависят, прежде всего, от небольшого числа решений долгосрочного характера;

- управляющие не наделены достаточной властью для принятия значимых в масштабах организации решений;

- трудно установить значение плановых показателей либо отсутствуют данные о деятельности аналогичных организаций конкурентов;

- от руководителей не требуется оперативности в принятии решений, которые не связаны с серьезным риском.

Основные формы денежных систем стимулирования:

1. Бонус наличностью (премия или участие в прибылях) или акциями. Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность — наиболее распространенная база для определения размера бонуса. С его помощью управляющий вознаграждается за деятельность в соответствующий период, как правило, за год. Следовательно, эти выплаты относятся к краткосрочной деятельности с присущей этому опасностью стимулирования повышенного внимания краткосрочным результатам, часто несущим угрозу долгосрочным интересам фирмы.

Типичной формулой является фиксированный процент от прибыли корпорации или от прибыли, превышающей заранее установленную величину дивиденда на обыкновенные акции.

2. Отложенные бонусы и выплаты. Отложенными выплатами называется любой тип вознаграждения в форме наличности или акций, выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила менеджеру фирма, в течение определенного периода времени не может быть инвестирована, что создает «привязку» управляющего к фирме. В некоторых компаниях выплата бонусов задерживается до выхода в отставку руководителя. Он получает бонус уже при более низком уровне общего дохода, а следовательно, и пониженных ставках налогообложения, что дает известные преимущества.

3. Опционы на акции. Опцион дает управляющим право купить акции фирмы в определенный момент времени в будущем по цене, зафиксированной в момент предоставления опциона (обычно — текущая рыночная цена или 95% этой цены). Считается, что руководители, располагающие опционом, будут стремиться влиять скорее на факторы долгосрочного порядка, определяющие рыночную цену акций, нежели на краткосрочную прибыль. Возможно, еще более важным является то, что опцион не ведет к потерям дохода руководителей при понижении курса акций (поскольку реальным пакетом акций руководители не владеют), тогда как потенциал роста дохода не ограничен. Тем самым руководителей стимулируют отказаться от поведения, избегающего риска, которое обычно сопровождает владение реальной акционерной собственностью, поощряют браться за проекты, связанные с риском и сулящие большие прибыли.

4. Акции по итогам деятельности. Выплата акций по итогам деятельности означает их присуждение компанией за достижение конкретных, обычно долгосрочных, целей деятельности. Наиболее часто устанавливается цель достижения определенного роста доходов на акцию (ДНА) за период в 3-5 лет. Обычный диапазон задаваемых при этом значений роста ДНА составляет от 9 до 15% в год. При превышении установленных значений дополнительного вознаграждения руководители обычно не получают, а при «частичном» достижении целевых показателей получают какую-то часть вознаграждения. Выплаты акций за результаты деятельности имеют те же недостатки, что и опционы на акции: возложение риска на управляющего и влияние факторов внеуправленческого контроля на размер вознаграждения. Акции за результаты деятельности также несвободны от проблем, возникающих при оплате в зависимости от финансовых (учетных) показателей, поскольку возможно форсирование решений, улучшающих учетные показатели, но не обязательно рыночную цену фирмы. Системы акций по итогам деятельности могут быть достаточно сложными.

5. Права в приросте стоимости (SAR) (SAR - stock-appreciation rights) основного капитала представляют собой отложенные выплаты, основанные на увеличении цены акции со времени присуждения этих прав. SAR часто используют в связке с системой опционов, чтобы обеспечить руководителей средствами для покупки акций, заработанных согласно системе опционов на акции. Фантомные акции представляют собой выплаты, начисляемые в «штуках» акций. Если руководитель приобретает соответствующее право, он получает наличностью сумму, равную количеству присужденных ему акций, помноженную на рыночную цену акции в настоящий момент. Как SAR, так и фантомные акции являются отложенными выплатами в форме наличности, при том, что величина бонуса является функцией будущей цены на акции. Поэтому они обладают и соответствующими достоинствами, и слабостями.

Системы единиц участия аналогичны SAR во всем, за исключением зависимости оплаты не от цены на акции, а от результатов производственной деятельности. Обычно используются такие измерители, как доход до уплаты налогов, отдача на инвестиции, объем продаж и портфеля заказов или комбинация этих показателей. Количество присуждаемых единиц может изменяться постепенно с изменением показателей деятельности. Единицы участия наиболее полезны для организаций, не выходящих со своими акциями на рынок капитала или почти не выходящих, либо для специализированных подразделений компании, чьи успехи мало зависят от общих итогов деятельности фирмы в целом. Единицы участия обеспечивают наивысшую гибкость в увязке стимулов руководителей с долгосрочными измерителями, являющимися внутренними для организации. На эти измерители не воздействуют колебания на рынке акционерного капитала и, следовательно, несколько снижается неопределенность (вызванная неконтролируемыми факторами) в поведении функции вознаграждения руководителей. Эти измерители, однако, страдают одним неудобством, связанным с расхождением интересов между руководителями и акционерами. Системы единиц участия требуют тщательной и операциональной конкретизации желаемых долгосрочных итогов производственной деятельности фирмы и способов увязки стимулирующего вознаграждения с частичным или полным достижением этих оперативных результатов. Система бонусов компании «Дженерал Моторс» строилась таким образом, что суммы вознаграждения с продвижением на вышестоящие должности возрастали скорее, в большей пропорции, нежели оклады. Таким образом, управляющие имели мощный стимул к тому, чтобы их деятельность заслужила бонусное вознаграждение и далее действовать наилучшим образом, чтобы быть выдвинутым на более высокий уровень.

Простейший способ определения величины фонда премирования высших руководителей состоит в исчислении его в фиксированном проценте от прибыли, полученной организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащий распределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом, независимо от уровня полученных прибылей. Смысл выплаты вознаграждения в данном случае, даже при низких уровнях прибыли или при убытках, состоит в том, чтобы сохранить руководителей в фирме, переживающей депрессию.

Прибыли как измеритель результатов деятельности тесно связаны с целями собственников фирмы, доступны проверке со стороны, очевидны для членов организации. Модификации простейшей схемы определения фонда премирования базируются на концепции остаточного дохода. При этом сумма выплачиваемых бонусов образуется только в случае, если собственники получили некоторый, заранее определенный уровень отдачи на вложенный капитал.