На стадии формирования стратегии целесообразно рассматривать несколько ключевых решений по проблемам развития организации, что позволит определить критические точки (качественные и количественные) возможных изменений стратегического развития. Далее формируется целостная концепция развития. Таким образом, при разработке стратегии вначале целесообразно сегментировать отрасли по критерию устойчивости к кризису: неустойчивые (например, строительство), проблемные (зависящие от уровня доходов), кризисоустойчивые (торговля продуктами первой необходимости, оказание юридических и других услуг), далее осуществляются упреждающие действия и планируются возможные изменения хозяйственной деятельности в ситуации неопределенности внешней среды. Данная сегментация предопределит действия по определению критических точек, мониторингу среды и методов оценки неопределенности, выбирать ли стратегию роста (производство недорогих продуктов) или повышения эффективности (автомобилестроение), в любом случае речь идет о получении выгоды потребителем (дешево, надежно, более производительно, близко, вкусно и др.).

Прогнозирование кризисной ситуации требует особого внимания со стороны топ-менеджеров и входит в состав общей системы управления изменениями, которая включает ряд взаимосвязанных элементов (см. рисунок).

В условиях нестабильности информация о возникающей угрозе появляется постепенно: вначале незначительные первые признаки изменений во внешней среде, далее определяется возможный источник и угроза конкретизируется. Впоследствии необходимо определить меры противодействия возникшей угрозе при невозможности получения полных или достаточных сведений о развитии ситуации в экономике (на конкретном рынке).

Мониторинг внешней среды должен ориентироваться на «слабые» сигналы, в частности на ранние и неточные признаки наступления важных для организации событий, выделить угрозу во внешней среде и своевременно отреагировать (например, изменение технологии производства товара на внешнем рынке при незаполненности отечественного рынка товарами, производимыми по старой технологии, или незначительное снижение объемов
продаж по причине изменения законодательства и др.).

Рисунок. Система управления изменениями.

Можно обозначить некоторые этапы процесса прогнозирования развития кризисных ситуаций в организации:

- анализ прошлых вариантов (возможность избежать стандартных ошибок);

- определение целей (предотвращение будущей кризисной ситуации);

- моделирование процесса развития кризиса (построение ситуационной модели – сценарное прогнозирование);

- обоснование прогнозных значений с учетом неопределенности внешней среды (определение критических точек);

- прогнозирование будущих последствий реализации сценариев (необходимость принятия упреждающих решений).

В соответствии со схемой прогнозирования начинать необходимо с анализа прошлых вариантов развития (исследовать уже имеющийся опыт прогнозирования аналогичных ситуаций). Такой анализ даст возможность избежать некоторых ошибок при наличии стандартной ситуации. Однако, меняющаяся конкурентная среда, изменение законодательства, внешнеэкономические факторы не позволяют в полной мере использовать такой опыт.

Следующим этапом процесса прогнозирования является анализ экономической ситуации, включающий анализ рыночных тенденций, конкуренции (влияние поставщиков и потребителей, возможность появления новых конкурентов, изменение объемов реализации товаров-заменителей и собственно уровень конкуренции внутри стратегической группы конкурентов). При этом необходимо выявить действительно существенные тенденции и отсечь случайные факторы, определить источники, создающие неопределенность в отрасли, а также вероятность появления новых информационных возмущений. Анализ целесообразно проводить за предшествующие 3-5 лет.

Механизм выявления нестабильности может включать использование как формализованных методов, основанных на экстраполяции, экспоненциальном сглаживании, усреднении отклонений и др., так и на экспертной оценке тенденций. Причем использование групповых методов по отношению к индивидуальным методам в таких случаях не дают существенного увеличения точности прогнозов. В тоже время сочетание методов из разных групп позволяет учесть как количественные, так и качественные характеристики, влияющие на исследуемый показатель.

По мнению директора Института организации и персонала Бернского университета Т. Норберта кризисы различаются по области их воздействия на цели организации: кризис ликвидности, кризис успеха, стратегический кризис. Так, например, темп роста объемов реализации необходимо скорректировать с тенденциями спроса и предложения, уровнем доходов физических и/или юридических лиц, слабыми сторонами организации, конкурентными преимуществами. В итоге может получиться, что прогнозный показатель необходимо снизить (повысить) на существенный процент, причем отличающийся в годовом исчислении.

Для более стабильной деятельности организации целесообразнее предварить наступление факторов неопределенности подготовкой к ним, а именно: использовать метод сценарного прогнозирования. Моделирование ситуации необходимо осуществлять, принимая во внимание жизненный цикл и отраслевые особенности. Для начала формируют три варианта развития событий: оптимальный (наиболее реальный с учетом всех поддающихся учета факторов), пессимистичный и оптимистистичный. Причем именно пессимистичный сценарий и является определяющим для использования его при прогнозировании показателей развития организации в нестабильных условиях хозяйствования.

В сценарном прогнозировании и планировании наиболее сложным является определение ключевых факторов, определяющих развитие ситуации (сценарных драйверов). При выборе этих факторов необходимо принимать во внимание слабые сигналы, поступающие из внешней среды. Например, появление незначительной доли импортного продукта, изготовленного посредством использования более прогрессивной технологии, на отечественном практически монополизированном рынке, или изменение потребности смежной отрасли для незначительного сегмента рынка и т.д.

Понятие экономических моделей зачастую включает в себя только количественные характеристики, выявление тенденций и формирование собственных показателей развития. В настоящее время в качестве моделей для решения узких конкретных проблем можно использовать бюджетирование, управление оборачиваемостью запасов, оценки эффективности и конкурентоспособности продукции и др. Варьируя параметры моделей можно определить зависимость исследуемых показателей от конкретных внешних факторов, принять решение о прогнозируемом уровне показателя на основании данных источника появления неопределенности во внешней среде.

Проверить, насколько спрогнозированные показатели развития соответствуют требованиям Вашей организации, можно используя точку безубыточности и заданный уровень прибыли.

Сложной может оказаться и ситуация, когда при разработанных стратегии и показателях отсутствует понимание направления развития: конкретные рынки сбыта продукции, тенденции изменения ассортимента в организации и др. Получается, что изменения необходимо вносить уже на первом этапе формирования стратегии (миссия, цели).

Чаще всего организации замечают собственный кризис в тот момент, когда он уже наступил. Причиной может являться как постепенно ухудшающееся состояние хозяйственной деятельности, так и стабильное положение достаточно длительное время, причем втрое не менее редко (например, торможение развития и внедрения инноваций).

Можно использовать шкалу нестабильности окружающей среды Игоря Ансоффа, в соответствии с которой организация может позволить себе ожидать поступление более полной информации, если уровень нестабильности находится в пределах значений 3,5–4, и у нее хватит времени подготовить решение к тому моменту, когда проблема возникнет.

Однако если кризисное состояние уже наступило, необходимо попробовать вначале использовать «сильные» сигналы, оказывающие существенное влияние на результаты хозяйственной деятельности, например, переориентация потребителей на другие виды продукции, повышение требований к качеству, сервису, экологическим свойствам, ресурсосбережению, переход на новые стандарты и др. В таких условиях целесообразно было бы попытаться осуществить качественные изменения в организации, создающие качественный прорыв для обеспечения положительной необратимой динамики. Радикальные изменения могут осуществляться на всех этапах формирования и реализации стратегии организации. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков, то есть существенной реорганизации по всей цепочке создания стоимости с учетом запросов и потребностей клиента.