главная :: экономика :: право :: сертификация :: учебники :: поиск
Каталог статей

К.э.н., доцент Умрихина С.В.

Московский государственный университет инженерной экологии, Россия

Студентка Умрихина М.В.

Московский государственный университет инженерной экологии, Россия

Особенности реструктуризации российских организаций в условиях глобального кризиса

Волатильность валютных рынков, падение темпов экономического развития, обесценение денежных доходов населения, ужесточение конкуренции побуждают менеджмент компании к изменению своих прежних стилей управления и сосредоточению усилий по выстраиванию системы оперативного реагирования и предвидения изменений внешней среды.

В этих условиях глобального финансового кризиса компании необходимо максимально сконцентрировать трудовые, материальные, финансовые ресурсы. Особого внимания заслуживает коллектив работников, он является ядром компании. Происходит смещение приоритетов ценностей: работник воспринимается не как машина, а как персонал, формирующий фирму и от которого зависит успех и развитие компании. Новый взгляд на трудовые ресурсы побуждает проведение реструктуризации компании.

Реструктуризация – это процесс, затрагивающий интересы работников организации, предполагающий структурные изменения, направленные на приведение функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка.

Процесс реструктуризации направлен на решение целого комплекса задач:

  • построение эффективной системы правового контроля;
  • обеспечение безопасности бизнеса;
  • построение структуры компании в соответствии со стратегией развития бизнеса;
  • эффективное использование ресурсов компании;
  • оптимизация финансовых потоков;
  • увеличение прибыли и повышение рентабельности бизнеса;
  • повышение стоимости бизнеса компании.

    Существенная роль в реформировании предприятий принадлежит совершенствованию структуры, систем и методов управления, вне­дрению современной практики управления и учета.

    Принято выделять три направления реструктуризации бизнеса:

    1) Изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия

    2) Изменение внутренней структуры предприятия

    3) Изменение состава и структуры собственности капитала (активов и пассивов) и корпоративного контроля

    В зависимости от причин, послуживших основанием для реструктуризации бизнеса, выбираются не только направления, типы и виды реструктуризации, но и ее стратегия.

    Рассмотрим практический пример реструктуризации автомобильной компании «Х» в период кризиса.

    Для этой компании была выбрана стратегия усиления рыночных позиций за счет мобилизации ресурсов компании (Стратегия компании: рост доли рынка).

    Цель: Стоимость компании увеличить в 4 раза через 3 года.

    Процесс реструктуризации начинается с изучения существующей организационной структуры, выявления ее плюсов и минусов.

    Организационная структура рассматриваемой компании является сложной линейно-функциональной. Департаменты осуществляют функциональное управление автоцентрами, а административное управление возложено на Исполнительную дирекцию компании. В результате проведенного анализа организационной структуры были выявлены следующие недостатки:

  • дублирование функций;
  • размытость функций;
  • длинные цепочки согласований;
  • отсутствие административного управления;
  • несоответствие учрежденной структуры существующей системе работы Департаментов;
  • отсутствие стратегической структуры (службы);
  • отсутствие функций Финансового Департамента;
  • превышение нормы управляемости;
  • «перенасыщенность» Административного Департамента службами;
  • департамент Продаж управляет не всеми брендами;
  • департамент Технического Сервиса – отсутствуют рычаги влияния на исполнение бизнес-процессов;
  • отсутствие исполнения функций маркетинга в Департаменте Маркетинга;
  • отсутствие взаимодействия Департамента Логистики с Департаментом Продаж, Департаментом страхования, кредитования и лизинга;
  • слабое взаимодействие между Департаментами;
  • отсутствует пресс-центр, связи с Государственными Структурами;
  • отсутствует отдельная выделенная структура, отвечающая за корпоративное обучение;
  • организационная не соответствует юридическо-финансовой структуре.

    В профиле корпоративной культуры превалирует принципы семейной и бюрократической культур, что недостаточно для усиления рыночных позиций компании (увеличение стоимости компании в 4 раза), соответственно предлагается изменить профиль в сторону усиление конкурентной и органической составляющих.

    Учитывая вышеназванные недостатки была разработана и предложена организационная структура с выделением управляющей компании и дирекции автоцентров.

    Управляющая компания разрабатывает, внедряет единые стандарты управленческой отчетности, бизнес-процессов и осуществляет контроллинг деятельности автоцентров.

    Дирекция автоцентров представлена коммерческим блоком и обслуживающими. Ввиду непосредственного взаимодействия департамента продаж и департамента технического сервиса необходимо их слияние – образование коммерческого блока.

    Коммерческий блок – это доходный центр. Он руководит всеми автоцентрами (организует, контролирует и регулирует).

    Проведенные изменения структуры компании позволили увеличить скорость принятия управленческих решений, обеспечить топ-менеджеров и собственников компании оперативной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, сплотить коллектив, а главное сконцентрировать в единую систему ресурсы компании (материальные, трудовые, финансовые и т.п.), что особенно актуально в период кризиса.

    Процесс реструктуризации компании стали рассматривать в качестве эффективного рыночного инструмента, позволяющего повысить конкурентоспособность организации в условиях глобального кризиса и ужесточения рыночной конкуренции.