К.э.н., Корнеева Е. Н.

Поволжский государственный университет сервиса, Россия

Консультирование как инструмент менеджмента изменений

Способность генерировать и внедрять различного рода изменения является важнейшим фактором высокой конкурентоспособности успешных компаний. Многие крупные отечественные организации имеют сегодня тщательно проработанные при помощи российских и зарубежных консалтинговых компаний стратегии реформирования и развития. Однако на этапе реализации этих планов руководство отказывается от консультационной помощи, полагаясь на внутренние ресурсы. Неизбежно возникающее в процессе реализации изменений сопротивление персонала либо игнорируется, либо оперативно подавляется принудительными мерами, что приводит к затягиванию, неэффективности, а нередко и к срыву преобразований.

Руководители предприятий осознают необходимость прогрессивных организационных изменений и находятся в поиске эффективных путей и методов развития бизнеса. Однако теории корпоративного управления в целом и подходы к реализации изменений в частности, призванные поддерживать практическую деятельность предприятий, выглядят неоднозначными. Современные управленческие инструменты и технологии иногда применяются менеджерами бессистемно. Разнообразные конкурирующие концепции объединяет стремление повысить эффективность бизнеса. Консультирование может инициировать процесс организационных изменений и помочь предприятию-клиенту реализовать их.

Организационные изменения рассматриваются как преднамеренные улучшения, касающиеся взаимоотношений, технологии или трансформации процессов, структуры координационных механизмов и других аспектов организаций [1]. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре организаций.

Наряду с другими видами управленческой деятельности менеджмент изменений входит в систему управления организацией. При этом традиционные процессы управления, включающие стратегический менеджмент, менеджмент персонала, финансовый менеджмент и т.д., характеризуют взаимосвязи между управляющей и управляемой подсистемами предприятия. Менеджмент изменений в этой схеме играет роль катализатора развития и совершенствования процессов управления. Подсистема менеджмента изменений пронизывает другие подсистемы управления, так как изменения осуществляются во многих областях деятельности организации.

Авторская трактовка менеджмента изменений заключается в определении его, с одной стороны, как подсистемы менеджмента организации в целом, пронизывающей процессы управления и способствующей их совершенствованию, а с другой стороны, как системы, состоящей из взаимосвязанных элементов, включающих анализ, планирование и другие функции управления изменениями.

Необходимо отметить, что консультационный процесс - это процесс, поддерживающий и сопровождающий организационные изменения на всех этапах их осуществления. Конечной целью консультирования является помощь клиенту в осуществлении прогрессивных изменений в его организации.

С точки зрения А.И. Пригожина процесс изменений как системное явление может быть разделен на три основных этапа [2]. Первый этап – обнаружение импульса перемен на основе анализа поступающей из внешней среды информации. В экономической и управленческой сфере о необходимости нововведения сигнализируют трудности со сбытом продукции, снижение прибыли и т.д. Второй этап – это осознание потребности в изменениях как результат большой аналитической работы, связанный с глубокой психологической ломкой стереотипов, прошлого опыта, кризиса сознания. Третий этап – преодоление сопротивления персонала.

Дж. П. Коттер предложил восьмиэтапную последовательность организационных изменений [3], включающую формирование ощущения срочности, формирование команды реформаторов, видение перспектив и определение стратегии, пропаганду новой концепции будущего, создание условий для реализации видения, планирование и реализацию непосредственных достижений, закрепление достигнутых успехов и углубление перемен, укоренение изменений в корпоративной культуре.

Консультирование является неотъемлемым элементом эффективного управления на любой стадии проведения изменений в организации.

Выбор консалтинговой фирмы - это выбор способа решения проблемы, стоящей перед предприятием. Осознанию, анализу и оценке ситуации уделяется до половины времени и усилий консультационного процесса. Согласование точной формулировки задачи, которую должен решать консультант, - необходимое условие начала конструктивной работы по проектированию изменений и возможного успешного ее завершения. На следующем этапе согласования консультант и клиент должны прояснить для себя, что они хотят получить по завершению совместной работы, что позволяет сформулировать задачу, которую необходимо решить в рамках консультационного процесса. При этом важно понимать, что процесс консультирования - это процесс совместной деятельности консультанта и клиента с целью решения точно сформулированной задачи. Активное сотрудничество консультанта с клиентом обогащает обе стороны, учит клиента новым методическим приемам и новому знанию и обогащает консультанта новой практикой, новым видением ситуации [4].

Следует отметить, что самое трудное в проведении изменений не осознание проблемы и не разработка проекта реформирования организации, а преодоление сопротивления системы. Под сопротивлением персонала изменениям системы управления принято понимать негативную реакцию системы, групп и отдельных лиц, затрудняющую процесс проведения изменений, угрожающую культуре организации и структуре власти. Основной причиной сопротивления, на наш взгляд, является инертность сотрудников, желание стабильности и боязнь перемен.

Общие подходы к управлению сопротивлением таковы [1,2]:

- вовлечь сотрудников в процесс преобразований, что обеспечит его открытость и уменьшит страх коллектива перед неизвестностью;

- продумать и объяснить коллективу систему морального и материального поощрения за участие в изменениях;

- создать открытую информационную среду, то есть систематически проводить собрания коллектива, выпускать корпоративную газету и т.п.;

- проводить внутреннюю и внешнюю PR – кампанию, показывающую преимущества, потенциальные выгоды и возможности проводимых изменений;

- постепенно, но настойчиво формировать новую инновационную культуру и идеологию организации.

В распоряжении консультанта имеются различные инструменты профилактики и преодоления сопротивления изменениям для решения вышеперечисленных задач. При этом осуществление желаемых изменений в организации не означает завершения консультативного процесса и процесса изменений в целом. Менеджмент изменений на данном этапе нацелен на поддержание и закрепление новаций. В этих условиях участие консультантов позволяет обеспечить наблюдение и коррекцию результатов, закрепление новых структур и образцов поведения в организации.

Таким образом, консультирование представляется эффективным инструментом менеджмента изменений, позволяющим не только инициировать процесс организационных преобразований, но и преодолевать сопротивление изменениям, способствуя реализации и закреплению достигнутых результатов.

Литература

1. Мильнер, Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях [Текст]: / Б.З. Мильнер // Проблемы теории и практики управления. 2006. №1.

2. Пригожин, А.И. Методы развития организаций [Текст]: / А.И. Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2003.

3. Коттер, Дж.П. Впереди перемен [Текст]: / Дж.П. Коттер. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007.

4. Трофимова О.К. Цель, задачи и этапы консультирования // Найдено по ссылке [сылка более недоступна}