Корнеева Е.Н.

Доцент кафедры менеджмента

Поволжского государственного университета сервиса

Менеджмент организационных изменений на российских предприятиях

Теория и практика в области управления в современных условиях нацелены на поиск принципов и технологий российского менеджмента. Разрабатываются свои собственные, оригинальные теории управления, адаптируются западные подходы к менеджменту. Разнообразные концепции - организационное развитие, концепция «самообучающейся организации», бенчмаркинг, реинжиниринг, процессное управление и другие - объединяет стремление повысить эффективность бизнеса. Думается, что любой системный подход имеет право на существование, если он соответствует конкретным условиям и направлен на совершенствование деятельности предприятия.

Способность генерировать и внедрять различного рода изменения является важнейшим фактором высокой конкурентоспособности успешных компаний во всем мире. Руководители российских предприятий, как и их зарубежные коллеги, осознают необходимость прогрессивных организационных изменений и находятся в поиске эффективных путей и методов развития своего бизнеса.

Организационные изменения рассматриваются Б.З. Мильнером как преднамеренные улучшения, касающиеся взаимоотношений, технологии или трансформации процессов, структуры координационных механизмов и других аспектов организаций [1].

Концепция управления организационными изменениями, в зарубежной литературе чаще используется термин менеджмент изменений (change management), охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры компаний. Наряду с другими видами управленческой деятельности менеджмент изменений входит в систему управления организацией. При этом традиционные процессы управления, включающие стратегический менеджмент, менеджмент персонала, финансовый менеджмент и т.д., характеризуют взаимосвязи между управляющей и управляемой подсистемами предприятия. Менеджмент организационных изменений в этой схеме играет роль катализатора развития и совершенствования процессов управления. Подсистема менеджмента изменений пронизывает другие подсистемы управления, так как изменения осуществляются во многих функциональных областях деятельности организации.

Авторская трактовка менеджмента изменений заключается в определении его, с одной стороны, как подсистемы менеджмента организации в целом, пронизывающей процессы управления и способствующей их совершенствованию, а с другой стороны, как системы, состоящей из взаимосвязанных элементов, включающих анализ, планирование и другие функции управления изменениями.

Менеджмент организационных изменений по своей сути отличается от процессов принятия решений в других производственных областях, поскольку инновационные решения не являются рутинными, а предполагают наличие широкого понимания проблем предприятия и творческих способностей работников [2].

Следует отметить, что самое трудное в проведении изменений не осознание проблемы и не разработка проекта реформирования организации, а преодоление сопротивления системы. Под сопротивлением персонала изменениям системы управления принято понимать негативную реакцию системы, групп и отдельных лиц, затрудняющую процесс проведения изменений, угрожающую культуре организации и структуре власти. Основной причиной сопротивления, на наш взгляд, является инертность сотрудников, желание стабильности и боязнь перемен.

Общие подходы менеджмента организационных изменений к управлению сопротивлением на российских предприятиях таковы [1,3]:

- вовлечь максимальное количество сотрудников в процесс преобразований, что обеспечит его открытость и уменьшит страх коллектива перед неизвестностью;

- продумать заранее и объяснить коллективу систему морального и материального поощрения за дополнительное участие в работе по повышению эффективности организации;

- создать открытую информационную среду, то есть систематически проводить собрания коллектива, выпускать корпоративную газету и т.п.;

- проводить внутреннюю и внешнюю PR – кампанию, показывающую преимущества, потенциальные выгоды и возможности проводимых изменений;

- постепенно, но настойчиво формировать новую инновационную культуру и идеологию организации.

При этом создание внутри фирмы климата, в котором могут зарождаться и осуществляться новые идеи, намного важнее пунктуального вмешательства в процесс организационных изменений. Благоприятная для инноваций организация должна поддерживать творческие процессы и обеспечивать возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного внедрения на рынок новой продукции. Той или иной фазе реализации изменений должен соответствовать определенный подбор организационных условий. Благоприятным образом на развитии сказываются отсутствие бюрократических барьеров в организации и низкая степень централизации, а также отсутствие слишком узкой специализации. Наряду с этим для проведения организационных изменений необходимы подходящие люди. Подбор способных и склонных к новаторской деятельности людей, стимулирование инновационного поведения является важной задачей менеджмента изменений.

Инновационное поведение – это умение принимать нестандартные решения и ориентироваться в постоянно меняющемся мире. Инновационное поведение должно заключаться в непрерывном поиске возможностей для организационных изменений. Сотрудники с инновационным поведением без указания руководителя не просто хорошо исполняют инструкции и должностные обязанности, а думают, анализируют, как можно работать эффективнее.

Одним из направлений менеджмента организационных изменений является выявление особенностей и классификационных признаков трудовых коллективов. С. Шекшня выделяет следующие типы трудовых коллективов на отечественных предприятиях[4]:

- коллективы, где культивируется неконкурентоспособный бизнес;

- капиталоинтенсивные компании, где велика роль финансов и технологий (промышленные предприятия);

- коллективы массового сервиса (торговля, ресторанный бизнес, банки);

- коллективы элитного сервиса (инвестиционные банки, консалтинг и другие).

Многие исследователи подразделяют трудовые коллективы на традиционные и инновационные с учетом существенных различий в корпоративной культуре и целесообразности применения различных подходов к менеджменту организационных изменений [5].

Традиционные трудовые коллективы построены в большей степени на российских национальных особенностях. Их отличительными признаками являются размеры (как правило, крупный и средний бизнес), количество сотрудников, ценность капиталов и технологий.

Основная задача инновационных коллективов заключается в коммерциализации знаний и информации. В инновационных коллективах велика роль индивидуальности, сотрудников, человеческого таланта. Инновационные трудовые коллективы представлены в инвестиционных банках, консалтинговых и аудиторских фирмах, научных, научно-педагогических организациях, предприятиях, связанных с созданием и внедрением высоких информационных технологий [5].

Организационные изменения нарушают стабильность, привычное и комфортное существование компании и ее сотрудников. В этой ситуации наличие лидера изменений, у которого есть последователи, значительно облегчает проведение изменений. Лидерство, как система управления, должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях организации.

Следует отметить, что инновационное поведение сотрудников существенно противоречит принципам построения и функционирования большинства российских предприятий. По этой причине оно встречается довольно редко, в условиях совпадения как минимум трех необходимых обстоятельств: наличия лидера изменений и команды последователей, определенной отраслевой принадлежности предприятия, а также эффективного использования инструментария менеджмента организационных изменений.

Литература:

1. Мильнер Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях // Проблемы теории и практики управления. 2006. №1.

2. Филонович С.Р. Лидерство: реальная проблема или популярный лозунг // Бизнес-образование. 2003. № 1.

3. Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2003.

4. Шекшня С. Мы любим делегировать ответственность и не любим делегировать право принимать решения // Управление персоналом. 2002, №6.

5. Юрасов И. Инновационные и традиционные трудовые коллективы / Найдено по ссылке www.innovatika/ru