Шихкеримова И. А.

Эффективное управление инновационным развитием компании

Управлять инновациями нелегко, но риски связанные с ними, станут намного меньше, возможности будут увеличиваться, если инновационный процесс хорошо понят и должным образом управляем. Для выработки лучших управленческих решений направленных на разрешение существующей дилеммы необходимо правильно подойти к определению инноваций.

 Классическим можно считать определение инновации Й. Шумпетера [5]. Непостоянный процесс внедрения новых комбинаций в пяти следующих случаях: введение нового товара, внедрение нового метода производства продукции, открытие нового рынка, завоевание нового источника сырья или полуфабрикатов независимо от того, существовал ли он ранее вообще, внедрение новой организационной структуры. Другими словами, согласно данному определению, инновации – это одновременное проявление двух миров, а именно мира техники и мира бизнеса.

Инновации можно рассматривать и как событие, возникновение в мире бизнеса чего то нового, и как процесс, при котором одно новшество вызывает другое. Изменение в технологии приводит к появлению нового продукта, который в свою очередь требует изменений в бизнес процессах для дальнейшей успешной его реализации.

Феликс Янсен [4] подразумевает под инновацией коммерциализацию чего то нового, что может быть:

Т – новой  технологией;

А – новым приложением в форме новых товаров, услуг и процессов;

М – новым рынком или рыночным сегментом;

О – новой организационной формой или новым подходом к менеджменту.

Именно данные четыре аспекта и определяют инновационную арену. Переход от одной позиции к другой, уникальной и новой в этой арене является инновацией и следствием ведения компанией инновационной деятельности.

 Многие компаний считающие, что инновации ограничиваются только новшествами в области товаров и услуг данной компании находятся в зоне риска, и буду постоянно подвергаться атакам со стороны конкурентов.

Экономика становиться все более невесомой, в ней нематериальные активы стали одним из основных источников конкурентного преимущества, поэтому то менеджменту компаний необходимо уметь оценивать и поддерживать инновации являющиеся залогом успеха стратегии создания стоимости компании.

Отправной точкой реализации  этой стратегии является миссия компании, которая отвечает на вопрос – для чего существует компания? Миссия и ключевые ценности остаются практически неизменными в компании. Видение же – это картина будущего, которая определяет направление движения организации и помогает понимать работникам, почему и как они должны поддерживать компанию. Именно видение компании обеспечивает стратегии динамизм в ответ на изменения во внешней среде.

Видение – это очень тонкая материя, не имеющая явных атрибутов. Невозможно дать универсальные шаблоны, с помощью которых можно однозначно идентифицировать видение, степень его проявления. Однако о наличии видения можно говорить тогда, когда кому-то удается добиваться результатов, которых, считается, добиться невозможно.

Так как видение компании зависит от менеджеров его реализующих, необходимо указать, что же должно быть характерно для менеджеров, обладающих видением.

Менеджеры, обладающие видением:

1.Они преследует «невозможные цели».

2.Они одержимы приверженностью (к людям, компании, выбранным целям)

3.Они привержены одержимости.

4.Характерна глубокая проницательность в восприятии и оценке людей.

5.Видение не бывает без развитой интуиции.

6.Для них характерна целостность восприятия действительности.

7.Они обладают сильным чувством ответственности.

Это говорит о том, что сегодня ключом к успешному бизнесу становится ценность человеческого капитала, так как возможность возникновения инноваций зависит от изобретательности и настойчивости изобретателя, а дальнейшее успешное продвижение новшества в руках менеджеров обладающих видением стратегической картины будущего своей компании.

Все компании занимаются внедрением инноваций, стремясь идти в ногу со временем и не отставать от прогресса. Поэтому менеджеры обладающие видением должны ответить на основные вопросы:

ü внедряет ли компания инновации настолько успешно насколько должна;

ü  что следует предпринять, если инновации неприемлемы.

Если компания внедряет инновации, то управленцы должны понимать соответствуют ли этой цели бизнес-процессы компании. Стимулируют или наоборот тормозят внедрение инновации методы работы принятые в компании. Для того чтобы правильно анализировать процессы внедрения инноваций в той или иной компании, необходимо разобраться, в сущности самих этих процессов. Обзор вопросов, на которые должен ответить специалист, занимающийся таким анализом, основывается на исследовании, выполненным консалтинговым агентством Harbridge House. [1]

Рассматриваются следующие три элемента.

1) Самостоятельно или в составе небольших групп. Здесь берет начало фаза зарождения, и основные требования – применение творческого подхода, наличие соответствующих творческих способностей и разнообразных индивидуальных характеристик (готовность бросить вызов).

2) Контакт между теми, кто продвигает новую идею, и теми, кто отвечает в данной компании за принятие решений.

Компоненты этой деятельности охватывают фазы побуждения к действию, реализации и контроля. Деятельность в этом случае принимает форму «лидирование в осуществлении перемен». Отдельные этапы этого процесса складываются по начальным буквам в слово EASIER (“легче”).

ü формирование представления (envisioning) – процесс выработки четкого представления о природе и важности соответствующей инновации:  масштаб инновации, что принесет эта инновация компании, ее будущий охват.

ü активация (activating). На данном этапе необходимо добиться понимания, поддержки и полного усвоения указанных представлений всеми и каждым в компании, так как это облегчает уяснение актуальности и уместности внедрения соответствующей инновации и подчеркивает важность координации усилий в этом направлении.

ü поддержка (supporting). Здесь важно лидеру уметь вдохновлять своих подчиненных на свершения, которые поначалу кажутся им непосильными, и обеспечить им необходимую поддержку. Этап поддержки помогает другим сотрудникам компании сыграть важную роль во внедрении инновации.

ü планирование (installing). Это процесс разработки подробных планов, обеспечивающих внедрение и контроль соответствующей инновации. Формат планов зависит от сложности конкретных инноваций и их природы, т.е. он индивидуален в каждой компании.

ü гарантирование (ensuring). Необходимо рассмотреть вопросы мониторинга и контроля процессов. Это гарантирует выполнение следующих моментов: все действия выполняются вовремя; если в запланированные действия вносят изменения имеется убедительный повод; результаты действительно соответствуют ожиданиям; планы останутся в силе, даже если ситуация измениться.

ü оценка (recognising). Это означает оценку труда участников по внедрению инновации. Оценка может быть положительной или отрицательной и использоваться для ускорения перемен и гарантировать, что препятствия на пути продвижения к поставленной цели будут преодолены.

3.Организационный контекст.

В каждой фирме формируется контекст (сущность бизнеса) в рамках которого осуществляется вся ее деятельность. Этот контекст может поощрять внедрение инноваций, быть нейтральным по отношению к нему и активно противодействовать ему. В этом случае важно понимать такие составляющие деятельности компании, как сущность бизнеса, ключевые компетенции и имеющиеся в распоряжении компании активы. Все эти элементы вкупе формируют контекст деятельность каждого предприятия.

Если же менеджмент компании приходит к выводу о неприемлемости инноваций, то тут целесообразнее рассмотреть путь обновления. То есть вместо переориентации существующих материальных активов и ключевых компетенций компании на выпуск нового продукта необходимо сосредоточить усилия на совершенствовании операций с этими активами, выполняемых в процессе производства существующих продуктов.

Обновление предполагает понимание того, какой продукт можно продать, а затем – поиск путей для осуществления этого. Для того чтобы компаниям понять различия между инновациями и обновлением, необходимо осмыслить суть процесса создания потребительской ценности. [2]

Потребительская ценность бренда непосредственно зависит от способности руководства компании объединить в единую систему три основных аспекта ведения бизнеса: ключевые компетенции компании, сущность ее бизнеса, а также имеющиеся в ее распоряжении активы и инфраструктура.

Компания не сможет достичь успеха в создании ценностей для потребителей, если  основные элементы бизнес-процессов не функционируют как единое целое. Рассмотрим, из чего состоят основные элементы бизнес процессов.

Ключевые компетенции – это не просто перечень продуктов или услуг компании, а комплексная система создания ценностей, объединяющая четыре направления:

ü Знания: совокупность сведений, накопленных компанией, а также тех, которые компания должна иметь.

ü Опыт: совокупность практических навыков, накопленных за все время существования компании.

ü Ресурсы: материальные и нематериальные активы компании.

ü Персонал: уровень квалификации сотрудников компании

Сущность бизнеса компании – это более абстрактное понятие, обозначающее ее имидж или бренд ее продукта в восприятии существующих и потенциальных потребителей и определяющее обязательства компании по отношению к ним. Понимание сущности компании имеет большое значение для определения границ развития ее бизнеса. Если компания будет предпринимать попытки расширения деятельности за пределы ее сущности, необходимо грамотно подойти к этому, так, чтобы не было дискомфорта у потребителей в восприятии образа компании. Истинная сущность бизнеса компании – это самые привлекательные свойства ее бренда. 

Имеющиеся в распоряжении фирмы активы и инфраструктура это фундамент развития компании. С помощью активов компания достигает воплощения в продукт или услугу своих ключевых компетенций и сущности бизнеса, а развитая инфраструктура позволяет довести этот продукт или услугу до потребителя и получить при этом причитающуюся ему за вложенные средства добавленную стоимость.

Творческий подход  – это необходимое условие успешной деятельности компании. Нужно лишь направить ее в нужное русло, чтобы раскрыть те возможности органичного развития бизнеса, которые могут привести к успеху. При данном варианте развития событий не нужно беспокоиться о новых направлениях бизнеса, о создании новых брендов и о привлечении новых потребителей. Вместо этого необходимо найти оптимальное применение возможностям уже имеющимся у компании.

Настоящее обновление предполагает внесение изменений в уже существующий процесс без затрагивания при этом сущности бизнеса, но наделения его новой силой и, возможно новой жизнью.

Менеджменту каждой компании необходимо понимать, способна ли их компания к подрывным инновациям, а также в инновации ли заключается ключ к успеху на определенном этапе развития. Если они не способны к разработке подрывных инноваций, не стоит забывать о сущности бизнеса компании и о ключевых компетенциях, которые помогут компании обновлять наиболее успешные бизнес процессы.

Управление инновациями усложняется на этапе распределения ресурсов, ведь акцентирование на разработке революционного продукта подразумевает направление всех имеющихся в распоряжении компании ресурсов в данное нововведение и при этом нивелируется роль остального производства.

Еще одним, заслуживающим внимания моментом, при выводе на рынок революционного продукта, является копирование конкурентами данного нововведения, вследствие чего через некоторое время теряется особая актуальность инновационного продукта, услуги. Компания, потратив огромные объемы ресурсов, затем подвергается бенчмаркингу со стороны конкурентов и становится не единственной на рынке выпускающей новинку. Поэтому в ряде случаев стратегия обновления является наиболее эффективной, чем разработка инновационного продукта.

При разработке революционно-нового продукта наиболее успешной является стратегия «голубого океана» [3]. Многие компании, следующие традиционному подходу, стремятся победить конкурентов и стараются занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков. А создатели голубых океанов не равняются на своих конкурентов. Вместо этого они подчиняют свои действия иной стратегической логике, названной инновацией ценности.

Инновация ценности является краеугольным камнем стратегии голубого океана. То есть вместо того, чтобы сосредотачивать усилия на борьбе с конкурентами, нужно делать конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для компании и покупателей, что тем самым открывать новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка.

Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как правило, сводится к созданию ценности по нарастающей – это увеличивает ценность, но не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инновация без ценности приводит к увлечению технологиями, рыночному первопроходчеству и все это находится за пределами того, что покупатели готовы принять и за что готовы платить. Инновация ценности достигается лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки.

Инновация ценности – это новый способ мышления и воплощения стратегии, приводящий к созданию голубого океана и уходу от конкуренции. В некотором смысле инновация ценности – это больше, чем инновация. Это стратегия, которая охватывает всю систему деятельности компании.

В заключении хотелось бы отметить, что дилемма инноватора внедрять инновации или не внедрять – вечна, как вечен вопрос «Быть или не быть». Поэтому для принятия правильного решения менеджменту компаний необходимо понимать, что внедрение в деятельность компании инноваций или обновления зависит от конкурентного статуса компании. Если компания новичок на рынке, то только революционная инновация способна пробить дорогу компании к завоеванию рынка. Если же компания достаточно давно и устойчиво развивается на рынке, то тут важно применять методику обновления не идущую в разрез с сущностью бизнеса.

Список использованной литературы:

1. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. – М.: Вильямс, 2004. – 368с, с 175.

2. Зиман С. Креветки или успех: бессмысленные инновации или осмысленное обновление/ С.Зиман; при участии Армина Бротта; пер с англ. – М.Эксмо,2006. – 352с

3. У.Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. – М: Гиппо, 2010. – 272с.

4. Феликс Янсен. Эпоха инноваций: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.-308с, с12.

5. Шумпетер Й. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 1982.- 456 с.