Молозина Ю.В.

Сопротивление персонала при осуществлении организационных преобразований

Проблема сопротивления персонала изменениям особенно актуальна для компаний, занимающихся инвестиционно-банковской деятельностью, консалтингом, IT-технологиями, телекоммуникациями, так как основа их капитализации – люди, их знания и уникальный опыт [3, с.29].

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что поведение людей в организации в итоге определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Сотрудники должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые, на первый взгляд, могут казаться чисто техническими или структурными, но в дальнейшем могут повлиять на них определенным образом.

Следовательно, меняющаяся организация меняет и людей, в ней работающих. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо изменения. Причины сопротивления организационным изменениям могут быть разные, среди которых важнейшими могут считаться:

- боязнь ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь;

- отсутствие убежденности и необходимости изменений: если люди не в полной мере информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее – как бесполезные;

- недовольство переменами, насаждаемыми сверху: обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами;

- недовольство неожиданностями: люди возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они совершаются неожиданно;

- страх перед неизвестностью, а также неспособностью выполнить что-либо;

- нарушения установленного порядка, привычек  взаимоотношений;

- отсутствие доверия и уважения к лицу, проводящему изменения [2, с.37-39].

Задача руководства состоит в том, чтобы предугадать, насколько сильным будет сопротивление, как минимизировать его проявление и, наконец, справиться с ним.

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин: максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доводящее до всех максимум информации о происходящем, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений и их дополнительное обучение.

Преодолевать сопротивление сотрудников необходимо по принципу каскада – сверху вниз. Необходимо также сформировать и обучить так называемую группу лидеров изменений. Обычно в нее входят менеджеры компании, заинтересованные в проводимых руководителем изменениях. Основная задача таких лидеров – повысить лояльность сотрудников компании к происходящим изменениям, вовлечь их в процесс реформирования, сломить сопротивление, преодолеть инертность, страх, панику [3, с.29-30].

Существуют следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

1. информирование и общение – получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику;

2. участие и вовлеченность – стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы;

3. помощь и поддержка – может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку;

4. переговоры и соглашения – заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения;

5. манипуляции и кооптации – подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке;

6. явное и неявное принуждение –  менеджеры часто преодолевают сопротивление путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу [4].

Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно по тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях.

Концептуальной моделью процесса организационных изменений может быть схема “размораживание” - “изменение” - “замораживание”. При слиянии или поглощении первая стадия происходит автоматически, но дальнейшие стадии требуют значительных усилий. На стадии “изменения” необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а на этапе “замораживания” - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам.

Среди основных практических задач, которые должны быть решены на этих двух этапах – построение единой команды (включая проведение сокращения, если таковое требуется), проведение информационной компании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала) и дополнительное обучение сотрудников [5].

Для преодоления сопротивления в процессе слияния-поглощения также необходимо: грамотно провести PR объединения компаний, убедить сотрудников в необходимости и выгодности этого шага; вовлечь их в процесс объединения; обучить навыкам, необходимым в условиях новой организации; стимулировать их для активного участия в процессах слияния-поглощения; если необходимо – принудить или уволить «непримиримых» [3, с.30].

Итак, сопротивление персонала серьезным организационным изменениям, в особенности при слияниях и поглощениях, значительно снижает планируемую эффективность проведения преобразований. Это естественная реакция людей на изменение важных составляющих их жизни, поэтому избежать их полностью практически невозможно. Тем не менее, руководство может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных целей.

Литература:

1. Блинов, А., Захаров В. Социальные проблемы трансформации предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2008. - №8. – С. 79-87.

2. Боровикова Н., Паринова А. Нововведения в организации: предупрежден – значит, защищен// Менеджмент и менеджер. – 2008. - №9-10. – С.36-41.

3. Буков П. Как преодолеть сопротивление сотрудников переменам в процессах M&A// Менеджмент и менеджер. – 2008. - №7. – С.28-35.

4. [сылка более недоступна}

5. [сылка более недоступна}