Козыбакова Г. Ж.

Cбалансированная система показателей в системе управления персоналом

          Cбалансированная система показателей - составная часть системы управления эффективностью бизнеса (BPM - Business Perfomance Management). Она позволяет осуществлять деятельность подразделений и ключевых сотрудников в соответствии со стратегическими целями компании, а также оценивать результаты этой деятельности с помощью набора показателей эффективности (индивидуальных, внутрикорпоративных, межведомственных).

Наибольшую пользу ССП приносит в тех случаях, когда организация проходит через этап трансформации от одной бизнес-модели к другой (например, от организации с жестким правительственным регулированием к свободно конкурирующему на рынке предприятию), меняет фокус с продукта на потребителя. Лучше всего она работает, когда команда топ-менеджеров стремится наладить эффективное общение с персоналом отдельных бизнес-подразделений предприятия.

Сбалансированная система показателей разработана на основе исследования, проведенного в 1990 г. профессорами Гарвардской школы экономики Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Она предполагает четыре классических направления оценки эффективности (см. рисунок):

1. Финансы - насколько интересно акционерам инвестировать деньги в компании.

2. Рынок и клиенты - чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем конкурентные преимущества компании.

3. Бизнес-процессы - какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентного преимущества организации.

4. Обучение и развитие - за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество организации.

Технология построения ССП для отдельной компании включает создание нескольких необходимых элементов:

1) карта задач, связанных со стратегическими целями предприятия;

2) карта сбалансированных показателей, которые количественно отражают эффективность бизнес-процессов, точку достижения, цели и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты;

3) целевые проекты (инвестиции, обучение), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

4) «приборные панели» менеджеров различных уровней для контроля и оценки деятельности. Рассмотрим, как действует сбалансированная система показателей при работе с персоналом предприятия. Прежде всего необходимо формализовать стратегические цели компании в области управления персоналом. Например, цель компании - формирование профессионального трудового коллектива, способного вывести ее на лидирующие позиции в конкретной области.
После этого определяются направления деятельности, необходимые для реализации сформулированной стратегической цели, и выделяются функциональные HR-блоки, например:

- подбор и расстановка персонала;

- трансляция корпоративных целей и стандартов;

- обучение и развитие;

- мотивация персонала и т. п.

Наиболее часто описываемой HR-функцией является подбор персонала, поэтому мы не будем ее детализировать, а остановимся подробнее на других блоках.

Данная HR-функция непосредственно связана с нематериальной мотивацией работников, она уменьшает уровень сопротивления персонала изменениям, повышается согласованность действий в повседневной работе.

Обучение и развитие персонала Процесс выстраивания системы обучения и развития включает следующие действия:

1. Работа с моделью компетенций. Выделение основных стандартов рабочего поведения менеджеров и специалистов, которые необходимы для успешной реализации выбранной стратегии. Например, ключевыми могут быть такие компетенции руководителей, как лидерство при достижении целей или умение работать в условиях неопределенности.

2. Конкретизация потребностей в обучении и развитии для каждой группы сотрудников. Выявление сотрудников, обучение которых целесообразно с учетом перспектив карьерного и профессионального роста (оценка персонала на основе принятой модели компетенций). Развитие компетенций предполагает составление индивидуальных планов обучения, проведение организационных изменений (корректировка прежних должностных инструкций, параметров отчетности и контроля, условий стимулирования, оснований для поощрения).

3. Разработка эффективных и экономичных программ профессионально-делового обучения.

Основа эффективности программ - комплексность, которая предполагает использование различных методов и форм обучения и развития:

¾ развитие на рабочем месте за счет включения в рабочие планы сотрудников задач, которые обладают развивающим потенциалом;

¾ горизонтальная ротация менеджеров из аппарата компании в региональные подразделения и наоборот, а также в смежные подразделения;

¾ специально разработанная система наставничества;

¾ пакет бизнес-тренингов и семинаров, центров развития;

¾ сессии индивидуального развития.

Мотивация персонала – этот блок предполагает создание ясных и прозрачных для персонала компании мотивационных схем, а также внедрение системы компенсаций, адаптированной к ситуации на рынке и задачам компании.

Построение системы мотивации базируется на таких составляющих, как:

1. Система персональной и командной ответственности, позволяющая направить усилия сотрудников на достижение стратегических целей компании. Для этого разрабатываются основные показатели деятельности, критерии и процедуры оценки достижения показателей. Определяются и классифицируются ключевые позиции сотрудников для последующей разработки системы оплаты.

2. Система материальной мотивации, позволяющая управлять удовлетворением материальных потребностей сотрудников. 3. Система нематериальной мотивации, регулирующая потребность персонала в обучении, профессиональном и карьерном росте, а также его удовлетворенность корпоративной культурой. Для сотрудников разрабатываются планы развития, включающие программы обучения и повышения квалификации. При этом компания добивается повышения лояльности персонала, управляет ростом кадрового потенциала и квалификации сотрудников в соответствии с заявленными бизнес-целями. Параллельно проводится оценка корпоративной культуры для выявления норм и ценностей, присущих компании.

Закончим описание системы словами профессора Гарвардской школы бизнеса, ведущего эксперта в области управления и преобразований Джона П. Коттера: «Последний грандиозный шаг - адаптация данного изменения ко всему коллективу и осознание того, что это работает. А это внедряется через корпоративную культуру. Ключ к хорошему управлению таков: нужно сосредоточиться на преобразовании и постоянно помнить о разнице между незначительным и очень важным».

Литература:

1. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию Москва: Олимп-Бизнес, 2004.-416с. Перевод с английского М.Павлова.

2.  Чарльз Блумфилд. Внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов: методология Microsoft Balanced Scorecard Framework. 2002.