Яновская О.А., Феденков И.В.

Система мотивации руководящего персонала на основе показателя экономической прибыли.

   Руководители  функциональных  подразделений  могут  максимизировать  экономическую  прибыль  тремя  способами:

1)      за счет наращивания  чистой  прибыли  путем  увеличения  объема  продаж  или  маржи  прибыли;

2)      за  счет  сокращения  размера  используемого  капитала;

3)      за счет снижения  стоимости  капитала.

Необходимо  при  этом  учитывать,  что  воздействие  на  один  из параметров  экономической  прибыли  отразится и  на  других  переменных, а  искусство  управления  как  раз  и состоит  в  том,  чтобы  учитывать  возможные  взаимосвязи. Например,  прибыль  можно  повысить  посредством  расширения  масштабов  деятельности,  но  это  неизбежно  потребует дополнительных  вложений  капитала.  Экономическая  прибыль  будет  увеличиваться  только  до  тех  пор,  пока  прирост  чистой  прибыли,  полученной  за  счет  расширения  масштаба  деятельности, будет  превышать  предельную  стоимость  дополнительного  капитала. С другой  стороны,  экономическую  прибыль  можно  наращивать  путем  увеличения  доли  более  дешевых  заемных  средств  и  сокращения  размера  задействованного  капитала.  Однако, экономия  на  капитале означает  возрастание  риска банкротства, которое  рано  или  поздно  приведет к увеличению  требуемой  рентабельности  капитала.  В  результате  экономическая  прибыль  вырастет  лишь  в  той  мере, в какой  относительное  снижение  размера  капитала превзойдет  относительное  возрастание  его  стоимости.

   Оценка  экономического  эффекта  деятельности  компании  в  целом  и  ее отдельных  подразделений  имеет  ряд несомненных  достоинств  по  сравнению  с традиционными  показателями такими,  как  чистая бухгалтерская  прибыль  и  темп  ее  роста,  рентабельность  капитала или  разность  между  рентабельностью  капитала и пороговым  уровнем  доходности, к числу  которых  относятся:

1)      повышение  эффективности  использования  акционерного  капитала компании  за  счет  инвестирования  в проекты с положительной  экономической,  а  не  бухгалтерской  прибылью;

2)      стимулирование  экономии  на  размере  акционерного  капитала при  принятии  управленческих  решений;

3)      более  объективная оценка  вклада  каждого  руководителя  в создание  экономической  прибыли  компании.

   В то же  время  показатель  EVA имеет  и ряд  существенных  недостатков, которые  являются  общими  для  всех  показателей,  основанных  на  концепции  экономической  прибыли:

1)      проблематичность  определения  экономической  прибыли  по  отдельным  подразделениям,  для  которых  трудно  объективно  оценить  их вклад  в  создание  прибыли и/или  их  долю в акционерном  капитале;

2)      возможность  манипулирования  показателем  экономической  прибыли с целью  увеличения  вознаграждения  в краткосрочной  перспективе;

3)      показатель  экономической  прибыли  применяется  в  основном  для  оценки  уже  существующих  компаний  и направлений  бизнеса, перспективы  которых  можно  спрогнозировать с высокой  степенью  уверенности, и он менее  полезен  для  оценки  новых  быстрорастущих  предприятий,  рынков  и  отраслей;

4)      экономическая  прибыль  является  объемной   (денежной)  величиной,  что  делает  ее  несопоставимой  между  различными  по  размеру  компаниями и  подразделениями. 

   Сравнительно  новое,  но  при  этом  бурно  развивающееся  направление  экономической  науки – «экономика  организации» - рассматривает  взаимосвязь  между  организационной  структурой  и эффективностью  деятельности  предприятий. Согласно этой  теории,  различные управляющие (менеджеры)  внутри  организации  обладают  разным  объемом информации, касающейся их деятельности. Клиентов, выпускаемой  продукции и оказываемых  услуг.  Организация  может  повысить  свою   эффективность,  если  управленческие  и  инвестиционные  решения  в ней будут  принимать те  менеджеры или  группы  менеджеров,  которые  обладают  наиболее  полными  и  детальными  знаниями об объекте  принятия  решения. Тем  самым  эффективное  использование  информации требует  децентрализации  процесса  принятия  решений, т.е. делегирования  полномочий настоящим  руководителям, обладающим  наибольшим  объемом  информации  о  выполненных  ими  функциях.

   В то же  время  в  децентрализованных  организациях  неизбежно  возникают  так  называемые  «агентские  издержки»,  связанные  с  расхождением  интересов  владельцев  и действующих  от их имени  управляющих (агентов).  Другими  словам,  делегирование  полномочий  по  принятию  тех  или  иных  решений  может  привести  к  тому,  что  руководители  линейных  подразделений  будут  стремиться  в  основном  к  максимизации  собственной  выгоды, а не прибыли  акционеров.  Типичными  проявлениями  такого  рода  издержек  являются  высокие  накладные  расходы, избыточное  инвестирование  капитала  и  неоптимальный  с  точки  зрения  акционеров, уровень  риска.

   Агентские  издержки  можно  хотя  бы  частично  снизить путем  введения  оценки  результатов  деятельности и  мотивации  управленческого  персонала, которая  бы  позволила  сблизить  интересы  менеджеров  с  целями  владельцев.  Многие  известные  системы материального  стимулирования  основаны  на  использовании  показателя  экономической  прибыли,  который  учитывает  в  явном  виде  вложенную  стоимость  задействованного  капитала.  Это гарантирует,  что  максимизация  экономической  прибыли  менеджерами  на  всех  уровнях  управления  не будет  идти  в  ущерб  интересам  акционеров  при  условии, что  вклад  каждого  руководителя  в совокупную  экономическую  прибыль  компании  определен  корректно.

   Одна  из  проблем,  связанных с  агентскими  издержками  при  внедрении  систем  материального  стимулирования  на  базе  экономической  прибыли  состоит  в  том,  что  показатель  экономической прибыли  является  в определенном  смысле  «ретроспективным», так  как  рассчитывается  по  данным  отчетного  периода. Это  дает  менеджерам  возможность  манипулировать  текущим  показателем  экономической  прибыли, т.е.  искусственно  завышать  его  в краткосрочной  перспективе, даже  в  ущерб  прибыли  компании  в будущем. 

Так,  например,  если  размер  вознаграждения  руководителя  зависит  только  от  результата  его  деятельности  в  текущем  периоде,  то  он  получает  ярко  выраженный  мотив  к завышению  валовых  показателей  дохода или  прибыли  в  данном  периоде  ценой  их  сокращения  в  последующие  периоды  (когда,  возможно,  он  уже  не  будет  занимать  данную  должность).

С  целью  выработки  действенных  стимулов  к эффективной  деятельности  в  долгосрочной  перспективе  во  многих  компаниях  для  ключевых  руководителей  были  введены  системы  накопительных  премиальных  счетов с отсрочкой  выплаты  вознаграждения.  Особенностью  такого  счета  является  то, что  на  него  могут  производиться  как  положительные,  так  и  отрицательные  начисления в зависимости  от результата  работы  возглавляемого  подразделения  по  итогам  отчетного  периода (обычно, года).  В каждом  отчетном  периоде  менеджер  получает  право  снять  со  счета  наличными  сумму, не превышающую  определенный  фиксированный  процент  от  остатка  средств  на  счете (например, 20% от пятилетнего  горизонта).  В  случае же  досрочного  ухода  с занимаемой  должности  весь  остаток  средств  на  счете  аннулируется в  пользу  работодателя.  Накопительные  премиальные  счета  способны  существенно  снизить  стимулы  к  получению  сиюминутной  выгоды  за счет  будущих  доходов и перспектив  компании, поскольку  прирост  вознаграждения в текущем  периоде,  полученный  путем  манипулирования  краткосрочными  показателями  деятельности  будет  компенсироваться  отрицательными  начислениями  в  будущем,  когда  последствия  такой   политики  проявятся  в  полной  мере.

   Эффективность  подобных  систем  материального  стимулирования будет зависеть  в  первую  очередь  от  того,  готовы ли  менеджеры  принять предлагаемые  им  «правила игры», в особенности  возможность начисления  им  отрицательных  сумм  вознаграждения.

   Любая  система  оценки  результатов  деятельности и материального  поощрения  персонала  будет  эффективна  как  механизм  снижения  агентских  издержек,  только  если  она  будет  применяться  не  только  по  отношению  к  высшему  руководству организации,  но  и  к нижестоящим  руководителям, отвечающим  за  отдельные  направления  деятельности, клиентов,  виды  выпускаемой  продукции и оказываемых  услуг.  Использование в качестве  такого  универсального  критерия  показателя  экономической  прибыли  предполагает, что  можно  определить  вклад рассматриваемых  подразделений  в  создание  прибыли  предприятия  в целом, а также  оценить  размер  задействованного  в  них  капитала.  При решении  этой  сложной  задачи  следует руководствоваться  системным  подходом, согласно  которому  любая  организация в общем  случае  не  является  простой  суммой  составляющих ее  элементов. Косвенным  подтверждением  этому  может  служить набирающая  силу  тенденция к выделению с целью  продажи  крупными  корпоративными  объединениями  так  называемых  «нестратегических»  направлений  бизнеса, которые  не  связаны  с их  основной  деятельностью.  Поэтому  декомпозиция  прибыли  и капитала  по  все более  мелким  подразделениям  компании будет  тем  сложнее,  чем  сильнее  взаимосвязи  между  ними, которые  могут  иметь  разную  природу.