к.э.н. Павлова А.В.

Институт управления и территориального развития Казанского Федерального Университета

Институциональные предпосылки изменений в организации производства машиностроительных предприятий

Необходимость управлять таким процессом как изменение в организации производства на российских машиностроительных предприятиях объективно назрела около 30 лет назад. Именно в этот период предприятия физически ощутили нарастающее давление внешних изменений. Изменилась структура потребления, по некоторым оценкам, процент покупателей-пионеров вырос с 6% до 27-30%, сократилась периодичность покупок, так если раньше, приобретая мебель, покупатель рассчитывал использовать ее в течение 12-15 лет, то сегодня средняя периодичность смены мебели 5-7 лет. С бытовой техникой, компьютерами, машинами процесс выглядит еще динамичнее. Соответственно увеличилась интенсивность изменений внутри предприятий, как в организации производства, так и в организации сбытовой деятельности, а значит, этот процесс стал нуждаться в системном управлении.

При формировании любой теоретической концепции есть вопросы, на которые либо крайне сложно, либо вообще нельзя найти однозначный и окончательный ответ, который был бы принят, если не всеми, то хотя бы большинством исследователей. В их числе вопросы о наборе изучаемых проблем, методах их изучения, о соотношении различных направлений в экономической науке, их сравнительных преимуществах и слабых сторонах. Особую значимость здесь приобретают проблемы взаимодействия исследовательских программ и их влияния на состояние, и развитие экономической науки. Поиск ответов на такие вопросы формирует контекст развития научного экономического знания, выполняя функцию инструмента интеграции, коммуникации между различными направлениями и уровнями управления экономикой.

Подобные вопросы особенно актуальны, если объект исследований представляет собой динамическое, сложное явление, которое происходит со всеми экономическими организациями любого иерархического уровня. К таким явлениям и объектам исследования относятся изменения, происходящие на предприятии и процесс управления ими. Как справедливо отмечает А.В. Райченко: «Процесс выражает первичную форму организации, обуславливая всю совокупность происходящих с ней и в ней изменений. Наиболее распространенное определение процесса дает нам представление о нем как о последовательности изменений» [7] и мы добавим, периодичности и их совместимости, которые наиболее ярко проявляются именно на предприятии, где сочетаются все факторы производства.

Развитие предприятия в целом и в рамках проведения инновационно-технологической модернизации (ИТМ) его деятельности, также подразумевает проведение целого пакета программ и проектов изменений в организации производства на предприятии. А если стоит задача проведения ИТМ экономики целой страны, процесс управления подобными изменениями только усложняется. При стабильном инновационном развитии экономики страны, в целом, крайне важны инновационные изменения не только на отдельных предприятиях реального сектора экономики, но и осуществление комплексной ИТМ в отраслевом и территориальном аспектах.

Для эффективного осуществления подобной комплексной ИТМ необходимо комплементарное развитие институциональных структур. Набор подобных структур, в виде матрицы, был предложен Ермаковой Ж.А [4]. Однако, данная матрица комплементарных институтов, на наш взгляд, имеет ряд существенных недостатков. Данная матрица рассматривает основные институты только на макро- и мезоуровне и не учитывает необходимость обратной связи о потребностях и проблемах, возникающих в процессе ИТМ производства и развития как экономики в целом, так и отдельных отраслей, комплексов и особенно машиностроительных предприятий, где комплектуются в пропорциональном движении факторы производства.

Поэтому, на основе комплементарной матрицы Ермаковой Ж.А., нами была построена модель взаимодействия комплементарных институтов организационно-экономического обеспечения ИТМ, которая учитывает вышеозначенные недостатки. Схема данной модели представлена нами на рисунке 1.

Как видно из представленной схемы, нами выделены комплементарные институты микроуровня, которые представлены:

- во-первых, системой отбора и развития персонала, приспособленного задачам и нагрузке ИТМ и к постоянному дальнейшему инновационному развитию машиностроительного предприятия, в связи с освоением востребованных рынком новых моделей и новой продукции;

- во-вторых, системой финансово-экономического планирования программ ИТМ, имеющей как краткосрочную, так и долгосрочную перспективу;

- в-третьих, внутреннюю систему создания, активизации и трансферта НИОКР и новых знаний, способствующих модернизации организации производства и перманентному инновационному развитию машиностроительного предприятия.

Авторские исследования проблем реализации программ и проектов по ИТМ и развитию показывают, что данные процессы осложняются отсутствием обратной связи и практики управления по слабым сигналам, которое должно осуществляться и на макро-, и на мезо-, и системно проявляться на микроуровне. Поэтому в сформированной нами модели выделен процесс «обратного сигнала о потребностях». Эту задачу мы считаем необходимым возложить на систему мониторинга.

Ранее в наших исследованиях и публикациях мы подчеркивали исключительную роль развитого организационного потенциала, как запускного механизма изменений, способствующего их эффективной реализации. В рамках модели взаимосвязи комплементарных институтов (см. рис.1) встает вопрос – а можно ли говорить об организационном потенциале отрасли, территориально-промышленного комплекса и т.д.

Рис. 1 - Модель взаимосвязи комплементарных институтов организационно-экономического обеспечения инновационно-технологической модернизации и инновационного развития экономической системы

На наш взгляд, организационный потенциал производственного или коммерческого предприятия является лишь элементом системы высшего уровня организационного потенциала социально-экономической системы в целом, которая создает условия для реализации на четырех уровнях управления.

Взаимодействие уровней организационного потенциала экономической системы представлено нами на рисунке 2.

Рис. 2 - Организационный потенциал на различных уровнях проявления в страновом масштабе^*

^{*разработано автором}

При этом организационный потенциал является, по сути, потенциалом развития экономической системы. Выделение первых трех уровней, на наш взгляд, бесспорно, хотя подобного подхода в отечественной и зарубежной литературе мы не встречали. Как правило, речь идет о потенциале отдельно взятого предприятия. С чем же связано выделение четвертого, наноуровня?

Согласно многочисленным концепциям развития предприятия, как отечественных, так и зарубежных ученых, формирование и развитие предприятия есть процесс постепенный и последовательный, а соответственно различные подразделения предприятия развиваются согласно своему, индивидуальному жизненному циклу. Так, например, в российской практике отдел продаж появляется значительно раньше, чем отдел маркетинга. Развиваясь не параллельно, они имеют разный организационный потенциал, разное его качество.

Наши практические исследования показывают [6], что большинство проблем в предприятия вызваны внутренней дезинтеграцией, которая, в том числе, проявляется в несоответствии организационного потенциала отдельных подразделений. Они проявляются в виде потерь, возникновения производственного риска и диспропорций факторов производства, вызванных бессистемными изменениями способов и форм организации производства. Именно поэтому мы считаем необходимым выделение четырех уровней организационного потенциала социально-экономической системы в целом. Мы также считаем, что влияние организационного потенциала разных уровней является взаимопроникающим и взаимообуславливающим, то есть качество организационного потенциала страны складывается, в том числе, из качества организационного потенциала отдельных подразделений организаций этой страны.

Если же говорить о глобальной экономике, то приходится говорить о пятом – мегауровне, т.е. уровне мировой экономики как единой системы, совокупности экономик отдельных стран, экономические взаимоотношения между странами (см. рис. 3).

Рис. 3 - Организационный потенциал на различных уровнях проявления в глобальном масштабе*

^{*разработано автором}

В настоящее время отсутствуют теоретические, методологические и практические способы правильной идентификации процессов изменений организаций в динамике, т.к. они осуществляются непрерывно в видимой или скрытой форме. Поэтому на практике идентификация и классификация изменений осуществляется условно путем оценки трех состояний системы: прошлого, фактического и будущего, причем, фактическое состояние представляет собой, в определенной мере, прошедшее состояние предприятия без учета протекающих с ней в настоящий момент изменений. Такая оценка не только условна, поскольку отражает в той или иной степени уже прошедшее, но и абстрактна, т.к. проецируется на субъективно выбираемую или формулируемую шкалу реальных или представляемых таковыми изменений на предприятии.

Двойственный характер сопоставления процессного осуществления и поэтапной оценки изменений приводит к определенным противоречиям при разработке программы изменений в условиях ИТМ. Идентифицируемые менеджерами изменения точно отражают только тенденции процесса преобразования и одно из последних его состояний. Это приводит к необходимости непрерывного прогнозирования, планирования комплекса организационно-технологических, организационно-экономических и организационно-управленческих действий в условиях неопределенности, что значительно усложняет решение практических управленческих задач, причем, чем динамичнее и радикальнее, происходящие в системе изменения, тем сложнее процесс управления этим процессом. Поэтому на практике приходится постоянно корректировать исходные оценки состояний системы, допускать необоснованные отклонения планируемых и фактических показателей, вводить ограничения на параметры и условия проведения программ изменений в организации производства. Все эти условия приводят к искажению своевременности и результативности оценки происходящих модернизационных изменений, а также процессов разработки и осуществления, необходимых дополнительных изменений. То есть, ситуация становится парадоксальной - необходимо прогнозировать будущее, а мы прогнозируем настоящее.

Многие ученые и практики в различных сферах деятельности занимаются вопросами адекватного представления изменений на предприятии [1,2,3,5]. Особое значение в настоящее время приобретает исследование и представление механизма изменений и развития производственных систем, как содержания и результата совокупного взаимодействия процессов саморазвития предприятия и целенаправленного воздействия на него менеджмента. Только такой комбинированный подход может сформировать комплексное представление о сущности, составе, содержании и условиях формирования и осуществления реальных изменений в производственной системе предприятия, позволит оценить влияние и эффективность воздействия их на процесс его инновационно-технологической модернизации.

Литература

1. Адизес, И.К. Управляя изменениями / И.К. Адизес. – Питер, 2008.

2. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. - М.: Прогресс, 1985.

3. Гибсон, Дж. T. Организации: поведение, структуры, процессы / Дж. Т. Гибсон. - Инфри-М.,2000.

4. Ермакова, Ж.А. Развитие методологии организационно-экономического обеспечения технологической модернизации промышленного комплекса региона / Ж.А. Ермакова. – Автореферат диссертации на соискание ученой степени д.э.н. - Екатеринбург, 2007.

5. Коттер, Джон П. Движущая сила перемен / Джон П. Коттер. - М., Юрайт-Издат, 2009.

6. Павлова, А.В. Организационный потенциал в управлении деятельностью фирмы / А.В. Павлова. - Казань, изд-во Казанского государственного университета им. В.И. Ульянова-Ленина, 2003.

7. Райченко, А.В. Организация управления и самоуправления в трудовых коллективах производственных цехов / А.В. Райченко. — Рига: РПИ, 1990.