Калинина Е.А. , Соболева А.А.

Общая методология анализа цепочки ценностей

- Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.

- Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации (переформирования)  цепочки ценностей.

Первый этап является основополагающим для всего процесса SCM. Конкурентное преимущество фирмы не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли в целом. Цепочка ценностей разбивает конкретную отрасль на отдельные стратегические виды деятельности. Исходная позиция для анализа затрат - это определение цепочки ценностей конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей).

В рамках SCM себестоимость определяется и управляется многими факторами, которые оказывают взаимное влияние друг на друга. В традиционном управленческом учете и управлении затратами рассматривается преимущественно один фактор - объем продукции в сочетании с так называемыми носителями затрат внутри некоторого производственного или коммерческого процесса. Это, несомненно, полезно, но имеет ограниченное влияние на результат управления издержками, поскольку сводится к делению издержек на переменные и постоянные, установлению величины вложенного (маржинального) дохода, запаса безопасности и тому подобных показателей бизнеса.

Идея затратообразующих факторов в SCM состоит в том, что устанавливает факторы изменения затрат (второй этап), которые объясняют разницу в затратах для каждого вида экономической деятельности, создающего ценность. При анализе издержек следует подняться на более высокий уровень причин появления издержек. В этом случае существует потенциальная возможность, приняв правильное стратегическое решение на верхнем уровне (например, изменив технологию), "одним махом" избавиться от большого количества факторов нижнего уровня (производственных или коммерческих носителей издержек). Данная идея выглядит весьма заманчивой, особенно с точки зрения руководителей высшего звена. Следует только помнить, что серьезное стратегическое решение приводит нередко к большому объему инвестиционных затрат, и в каждом конкретном случае это решение следует тщательно проверять и обосновывать, рассматривая соответствующий инвестиционный проект.

Обычно анализируют многочисленные факторы изменения затрат, объединенные в две группы(рис. 1):

- структурные;

- функциональные факторы.

Более того, факторы затрат меняются при рассмотрении различных видов экономической деятельности, создающих ценность.

С точки зрения структурных факторов для предприятий существуют пять стратегических вариантов для выбора, связанных со структурой затрат для любой группы продукции.

Для каждого из структурных факторов "больше" не означает "лучше" (например, наряду с изменением масштаба производства или диапазона производимой продукции необязательно в том же направлении изменяется эффективность затрат). Наоборот, для каждого из функциональных факторов "больше" всегда означает "лучше".

Опыт

Технология

Сложность

Мотивация и ответственность за результаты

Стимулирование достижений, связанное с качеством продукции

Оптимальное использование производственных мощностей

Эффективное планирование

Фактор конфигурации

Связи с поставщиками и заказчиками

Структурные факторы

Функциональные факторы

Затратообразующие факторы

Горизонтальная интеграция

Вертикальная интеграция

Рис. 1 – Затратообразующие факторы при стратегическом управлении затратами

Использование конкретных затратообразующих факторов подразумевает конкретные аспекты анализа затрат. Область стратегического управления затратами очень быстро движется в направлении функциональных факторов, поскольку выводы анализа, основанного на структурных факторах, часто бывают устаревшими.

В целом функциональные факторы оказывают более сильное и динамичное влияние, чем структурные. Действие каждого из перечисленных структурных и функциональных факторов влечет за собой различные по сте­пени важности следствия по стратегическому управлению затратами.

Как только предприятие определило цепочку ценностей и установило факторы изменения затрат для каждого вида экономической деятельности, создающего ценность, оно может использовать два способа развития устойчивого конкурентного преимущества: низкая себестоимость (лидерство по затратам) и дифференциация продукции . Основной акцент стратегии лидерства по затратам делается на достижении более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство по затратам может быть достигнуто с помощью следующих подходов: экономия за счет масштаба производства, использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей издержек от различных факторов бизнеса, строгий контроль затрат, сведение к минимуму затрат в таких сферах, как исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара.

В стратегии дифференциации основной акцент делается на создание такой продукции, которая воспринимается потребителями как нечто уникальное и потому привлекательное. Подходы к дифференциации предполагают приверженность к торговой марке. Наличие устойчивого, хорошо узнаваемого бренда фирмы - необходимое условие реализации стратегии дифференциации. Стоит отметить, что конфигурация цепочки ценностей может и должна меняться.

Не существует предприятия, охватывающего всю цепочку ценностей, с которой оно работает. Можно сказать, что предприятие обычно представляет только часть из более широкого набора видов экономической деятельности в системе доставки ценностей. Поскольку не существует двух предприятий, даже в одной и той же отрасли, которые конкурируют на совершенно одинаковых рынках, имеющих одних и тех же поставщиков, общая цепочка ценностей для каждого предприятия – уникальна.