Броншпак Г.К.

Аналитический обзор исследований по стратегии деятельности организации

«Стратегия – это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некоторое согласованное целое» (с. 23). «Корпоративная стратегия – это паттерн решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы; задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей; определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании; тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам; наемным служащим; покупателям и обществу в целом. Стратегический паттерн сохраняет свою действенность в течение длительного времени и существенным образом влияет на деятельность организации» (с. 76).

«Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей» [2, с. 257]. В данном случае под миссией понимается четко выраженная причина существования организации, отождествляемая с основной целью организации. Для определения миссии, соответствующей возможностям организации, ее руководителям предлагается ответить на два вопроса: кто наши клиенты; какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? В свою очередь, для осуществления миссии должна быть выбрана система целей [2, с. 262-264].

Стратегия, таким образом, в значительной мере трактуется как способ выживания в конкурентной среде. Действительно, в первую очередь, ставится вопрос об обеспечении существования организации. Из формулировок, данных авторами [1, 2], следует, что стратегии объективно присуща стабильность. Это детально разработанный план, рассчитанный на длительную перспективу.

В толковании понятия стратегии О.С.Ваханским, наряду с упомянутой стабильностью, акцентированы цели организации: «Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [3, с. 88]. Заметим, что если в качестве основной цели организации принять осуществление ее миссии, то понятия стратегии, охарактеризованные в работах [2] и [3], вполне согласуются между собой.

Достаточно обобщенным с точки зрения вариантов его трактовки является определение И.Ансоффа: «По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которым организация руководствуется в своей деятельности» [4, с. 68]. Из более поздней работы того же автора: «В реальной действительности основной проблемой фирмы является получение достаточного дохода от использования имеющихся ресурсов, а не максимизация прибыли на основе предположения о том, что ресурсы фирмы могут быть, как угодно изменены» [5, с. 82].

Иначе говоря, фирма изначально должна обеспечить собственно возможность своего существования, и лишь затем искать пути дальнейшего развития. С учетом данного пояснения и здесь, очевидно, в первую очередь, подразумевается выживание фирмы в условиях конкуренции.

«Можно утверждать, что стратегия с одной стороны, направляет деятельность на достижение цели, или разрешение задачи, а с другой – поясняет, каким способом должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры, которых необходимо придерживаться» [6, с. 92]. Это определение делает понятие стратегии более насыщенным, поскольку имеется в виду, как можно понять, также и установление системы целей. Таким образом, в отличие от [2], «стратегия» дополнительно вобрала в себя и «миссию» организации.

В работе [7, с. 13-14] идентифицированы десять школ формирования стратегии: дизайна – процесс осмысления; планирования – формальный процесс; позиционирования – аналитический процесс; предпринимательства – процесс предвидения; когнитивная – ментальный процесс; обучения – развивающийся процесс; власти – процесс ведения переговоров; культуры – коллективный процесс; внешней среды – реактивный процесс; конфигурации – процесс трансформации.

Все школы подразделяются на три группы. Первые три из них имеют предписывающий характер – их приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели как это происходит на практике. Следующие шесть школ рассматривают, главным образом, отдельные аспекты формирования стратегии. Их приверженцев, напротив, интересует не столько выстраивание стратегии в идеализированной интерпретации, как описание реальных процессов разработки стратегии. Последнюю группу представляет всего одна школа – она является универсальной, объединяя все перечисленные подходы.

Понятия стратегии и конкурентной стратегии применительно к сфере рыночной экономики в значительной мере идентичны. Знаковым стало высказывание М.Портера о том, что идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: «быть непохожим». «Это означает продуманный выбор видов деятельности, которые обеспечат уникальную природу создаваемой ценности» [8, с. 55]. Соображения М.Портера, связанные с инструментарием построения стратегии, сформулированы в [9] следующим образом:

1. Не стремитесь быть первыми, будьте уникальными. Копирование действий конкурентов – стратегический провал.

2. Главная цель – высокая отдача на инвестиции. Концентрация на таких целях, как увеличение доли рынка, рост доходов, увеличение продаж и т. п. создает стратегические риски для компании.

3. Индустрия – основа стратегического анализа. Экономическая эффективность компании складывается из двух составляющих: структуры индустрии (задает общие правила конкуренции) и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентных преимуществ). Стратегия включает в себя оба компонента.

4. Не бойтесь идти на компромиссы. Существенная часть стратегии – сделать правильный выбор, когда две стратегические позиции несовместимы между собой, то есть определить, что компании не надо делать.

5. Стратегия должна быть успешной в каждом из своих звеньев. Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности.

6. Стратегия должна быть постоянной. Нельзя идти «на поводу» у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии.

7. Выберите свой сегмент. Сегментация – важнейшая часть стратегии. Вы можете выбрать абсолютно любой сегмент потребителей. Главное, чтобы предельно четко были очерчены рамки выбранного сегмента, не происходило «размывания» и все звенья цепочки создания ценности находились в соответствии с этим сегментом.

8. Глава компании – не «потребитель» стратегии, но и не ее двигатель. Стратегия должна затрагивать всех членов организации, а не только ее менеджмент.

9. Стратегией не являются: цели; видение; реструктуризация; слияния и поглощения; альянсы и партнерства; технологии; инновации; аутсорсинг; обучение.

10. Стратегия – это:

- уникальное ценностное предложение;

- отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;

- четкие компромиссы и определение того, что компания не будет делать;

- действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

- постоянство позиционирования.

Несомненно, эти соображения весьма оригинальны и заключают в себе большой потенциал для практической реализации. Наверное, любой бизнесмен должен сопрягать предпринимаемые действия с рекомендациями М.Портера, нарабатывая, таким образом, свой управленческий и информационно-аналитический ресурс.

Принципиальный вопрос заключается в том, можно ли признать существование универсального подхода к построению стратегии деятельности организации в условиях рыночной экономики современной формации. Иначе говоря, необходимо ли использовать все приведенные положения сразу и всегда, или же их следует каким-то образом дозировать в зависимости от реалий складывающейся ситуации? Как показывает анализ специальных источников, в условиях роста конкуренции на мировых рынках дискуссии вокруг обозначенного вопроса обострились.

Обратимся к первой рекомендации М.Портера о том, что нужно быть уникальным и не копировать действия конкурентов. Однако в условиях современной глобализации достижение уникальности является скорее исключением из правил. И, напротив, все большую популярность приобретает бенчмаркинг, целью которого является отслеживание лучшей практики конкурентов для внедрения в деятельность своей фирмы и ликвидации отставания. Возникает также вопрос – почему конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном из звеньев создания ценности (рекомендация №5)? В свете современных воззрений, далеко не очевидным является невозможность того, чтобы в качестве стратегии выступало видение.

Альтернативой охарактеризованных концепций является трактовка стратегии не как научного понятия, а с эвристических позиций, о чем свидетельствует Википедия:

«Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца. Личность и искусство стратега являются важными, порой, главными элементами стратегии. Стратегия, как способ действий, становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии».

Как представляется, здесь имеет место ряд явных неточностей. Действительно, в любых обстоятельствах, как личность, так и организация при принятии решений руководствуются каким-то набором правил и, с этой точки зрения, совершенно прав И.Ансофф [4]. Эти правила далеко не всегда проявляются на практике, зачастую не содержат элементов творческого начала и лишь косвенно связаны с отсутствием ресурсов.

Представляет интерес определение У.Кинга и Д.Клиланда, которое с позиций сугубо аналитического подхода и превалирования эвристики можно назвать компромиссным: «Стратегия – это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей. И если даже его нельзя указать вполне точно, то, как правило, все равно полезно иметь не вполне четко определенное направление, чем никакого» [10, с. 69-70].

Следующее определение принадлежит А.Шпанко: «Стратегическая конкурентоспособность – это признак субъекта рынка, демонстрирующий наличие у него ключевых возможностей развития, полученных посредством быстрой адаптации внутренней среды функционирования к изменениям внешней среды, и достижения на основе этого конкретных целей» [11]. Поскольку стратегии объективно присуща определенная продолжительность реализации, то здесь следовало бы подчеркнуть стабильность демонстрирования указанных преимуществ.

Понятие стратегии, как это следует из общих соображений, должно сопрягаться со стратегическим планированием. По мнению У.Кинга и Д.Клиланда: «Задача стратегического планирования заключается в том, чтобы определить цели организации, направления ее деятельности и пути для создания будущих поколений товаров и услуг, а также выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей» [10, с. 27].

Позиция [2, с. 256] является несколько иной: «Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей». Итак, если в первом случае, наряду с достижением, предполагается также и определение целей, то во втором – только их достижение.

В отличном от предыдущих определений ракурсе трактует то же понятие Ф.Котлер: «Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста» [12, с. 539].

Очевидно, из-за отсутствия толкования рассматриваемого понятия, которое явилось бы достаточно приемлемым для всех, Р.А.Фатхутдинов обошелся без прилагательного «стратегическое»: «Планирование – это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана; реализация плана» [13, с. 252]. «Стратегический маркетинг – это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на внешних и внутренних потребителей; во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления» [14, с. 186].

Следующие определения не выделяют в понятии маркетинга стратегическую компоненту. Следуя Л.Роджеру: «Маркетинг можно определить как ведущую область хозяйственного управления, в функции которой входит организация и руководство всей совокупностью видов деятельности, связанных с превращением покупательной способности потребителей в эффективный спрос на специфическое изделие или услугу, а также с доведением этого изделия до конечного или промежуточного покупателя. Так, чтобы обеспечить установленную компанией норму прибыли или достижение других целей» [15, с. 21-22].

Широкий диапазон функций маркетинга официально подтвердила Американская ассоциация маркетинга в 1985 году, когда она ввела новое определение: «Маркетинг представляет собой процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций» [16, с. 72].

Как отмечают В.Беренс и П.М.Хавранек: «Маркетинг – это, прежде всего, философия бизнеса, в которой внимание концентрируется не на продукте или производстве, а на проблемах, потребностях и желаниях существующих или потенциальных групп потребителей, которые ставятся в центр деятельности фирмы. Это требует, чтобы лица, принимающие решения на всех уровнях и во всех функциональных подразделениях предприятия, ориентировали свое мышление на рынок» [17, с. 98].

Заметим, что такая трактовка в целом характерна для школы Ф.Котлера: «Сбыт – всего лишь верхушка маркетингового айсберга. Сбыт – всего лишь одна из многих его функций, причем зачастую не самая существенная». Одновременно подчеркнута необходимость детальной проработки таких разделов маркетинга, как выявление нужд потребителей, предложение востребованной рынком продукции, налаживание каналов ее сбыта, а также проведение эффективной ценовой политики, включая стимулирование персонала [12, с. 8].

Точно отражающим существо предмета обсуждения представляется соображение О.И.Волкова: «Маркетинговые исследования способствуют более полному удовлетворению спроса. Однако маркетинг – это не забота об удовлетворении нужд потребителей, как утверждают некоторые маркетологи, а страхование предприятия от потерь, связанных с производством продукции, не находящей спроса» [18, с. 257].

Принципиальный момент в интерпретации категории маркетинга характеризует утверждение: «Стержнем генеральной цели должна быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели – категория не постоянная» [10, с. 67].

Заметим в этой связи, что установление неудовлетворенной потребности, конечно же, дает несомненные преимущества на рынке. Однако в современном мире такого рода удача стала редкостью, тогда как конкуренция – глобальной. Поэтому практически ни одна компания не может обойтись без активной работы с потребителями.

Для практической реализации стратегических инициатив очевидно необходима эффективная система управления организацией. Приведем следующие определения:

«Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, и позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [3, с. 32].

«Стратегическое управление – это процесс, который включает стратегическое планирование (выбор стратегических целей, разработка стратегий развития, их реализация), а также целенаправленное, согласованное и своевременное формирование производственных и управленческих потенциалов, что в комплексе обеспечивает эффективную деятельность предприятия в будущем. Предназначение стратегического управления – обеспечение саморазвития организации в будущем путем установления динамичного баланса потенциала предприятия с окружающей средой» [19, с. 132].

Можно сделать следующие выводы:

- определения понятия стратегического управления гораздо более конкретны по сравнению со стратегическим планированием;

- в первом из приведенных определений целью ставится выживание, во втором – саморазвитие и можно предположить, что подразумеваются различные трактовки понятия конкурентоспособности;

- как в первом, так и во втором определении акцентирована роль человеческого фактора, адаптационных начал, а также эффективности систем управления;

- вместе с тем, авторы [19] рассматривают стратегическое планирование в качестве составляющей компоненты, что свидетельствует об их трактовке данного понятия, отличной от [2, 10, 12].

Оригинальные соображения об особенностях крупных компаний, высказал И.Ансофф: «Компания-конгломерат предъявляет менее строгие требования к стратегии. Она не пытается достичь синергизма между дочерними компаниями и не использует собственные исследования и разработки в качестве основного источника диверсификации. Каждое ее дочернее подразделение работает самостоятельно, а их общее направление связано в основном с возможностями финансирования.

Конгломератам нужны цели, задачи которых имеют пороговые значения и могут использоваться в условиях неполноты информации. В их стратегиях отсутствуют такие компоненты, как синергизм и вектор роста. Главное свойство хорошо организованного конгломерата – гибкость, которая позволяет компании защищаться от внешних стратегических изменений» [5, с. 174].

Иначе говоря, такие компании в большей мере ориентированы на принятие решений в зависимости от ситуации. Более того, деятельности их подразделений присущи черты плановой экономики, что обусловлено разрешением преимущественно локальных задач. Качаясь достижения синергетического эффекта, следует заметить, что данная проблема на современном этапе находится в центре внимания мировой экономической науки. Приведем выдержки из книги Э.Кемпбелла и К.Саммерс Лаче [20], в которой подытожены соображения ведущих специалистов по синергизму, представляющиеся весьма конструктивными:

Синергетический эффект достигается только тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы – невидимые активы, такие как технология (с. 30, Х.Итами).

Причиной фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить в реальность, а отнюдь не изъяны самой концепции (с. 32, М.Портер).

В большинстве компаний имеет место эффект масштаба, означающий, что при объеме выпуска, равном совокупным продажам группы малых предприятий, корпорация имеет более низкие издержки, чем сумма затрат группы отдельных предприятий. Одним из способов классификации синергизма является деление по критерию составляющих прибыли: торговый синергизм; операционный синергизм; инвестиционный синергизм; управленческий синергизм (с. 38, И.Ансофф).

Основная цель состоит не в осуществлении инвестиций в создающие дополнительные преимущества – изолированные проекты, а в разработке правильно позиционированных бизнес-кластеров, синергизм которых продуцирует выгоды, покрывающие стоимость капитала и долгосрочную акционерную стоимость. Для ее достижения менеджмент компании должен разрабатывать стратегии не для отдельных единиц, а – родственных бизнес-кластеров (с. 86, Р.Баззел, Б.Гейл).

Издержки совместной деятельности могут быть разделены на три типа: издержки координации; издержки компромиссов; издержки негибкости (с. 111, М.Портер).

Весьма существенным является замечание Б.З.Мильнера: «На первый взгляд кажется парадоксальным, но кооперация и сотрудничество вытесняют конкуренцию, дают гораздо более весомые стратегические преимущества, чем конкурентная борьба. … Появляются новые формы организации крупномасштабного производства и распределения – стратегические альянсы, виртуальные, сетевые, круговые, обучающиеся, интеллектуальные, глобальные организации» [21, с. 5].

Следует заметить, что одним из наиболее существенных преимуществ коалиционных систем является упрощение процедур принятия решений, которые неразрывно связаны с эффективностью управления. «Компании-конгломераты», испытывают в этой части большие затруднения (см. выше).

Как показал Н.Н.Моисеев, основная причина неопределенности в принятии решений, которую порождает иерархия, обусловлена неизбежностью противоречий между «целым и его частями». Иначе говоря, интересы системы в целом и ее отдельных звеньев, как правило, нетождественны. Из-за этого возникают весьма нетривиальные задачи об оптимальной степени децентрализации и распределении функций принятия решений между уровнями системы. Однако наибольшие затруднения вызывает определение целевых функций подсистем [22, с. 476, 490].

Из этого, в частности, вытекает объективная сложность количественной оценки результатов стратегического управления деятельностью организации. Как представляется, данное обстоятельство явилось одной из побудительных причин критики в адрес экономической теории стратегического управления. Приведем характерные выдержки из статьи Р.Коха [23], которая, несмотря на резкость, выходящую за рамки научной дискуссии, содержит, по нашему мнению, ряд конструктивных моментов:

«В течение многих лет бизнесмены и ученые полагали, что существует нечто, называемое корпоративной стратегией, отличное от стратегии бизнес-единицы и подразумевающее, что центральный офис или центр компании увеличивает ее стоимость, предпринимая умные ходы … и в целом обеспечивая значительное лидерство.

На консультировании в области корпоративной стратегии выросла целая отрасль, в которую входят десятки тысяч высокооплачиваемых консультантов и профессоров и в которой ежегодные доходы составляют сотни миллионов фунтов стерлингов. Миллионы были заработаны на одних книгах, посвященных корпоративной стратегии, таких как книга М.Портера «Конкурентная стратегия».

Инвестиционные банки заработали без преувеличения миллиарды на консультировании и финансировании значительных изменений в корпоративных стратегиях, включая громадные приобретения и изъятие капиталовложений. Причем каждое приобретение сопровождается обещанием улучшения корпоративной стратегии, и если бы этому не верили, то средства не поступали бы.

Корпоративная стратегия, в общем и целом, – это западня и иллюзия. Усилия тех, кто находится во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости их дочерним фирмам, не приносят результатов. Центры подобных компаний разрушают гораздо больше стоимости, чем создают. Для всех (за исключением менеджеров из центра) было бы гораздо лучше, если бы центра не существовало или, если это невозможно, центр был бы очень маленький и делал как можно меньше.

Это связано не с тем, что большинство корпоративных стратегий не так или плохо исполняются. Проблема гораздо глубже. Ее корни – в самой сущности реальной жизни корпорации. Менеджеры центра, сколь угодно компетентные, на самом деле являются разрушителями стоимости.

Но наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является едва ощутимое, но негативное влияние, которое центр оказывает на производственные компании. Проще говоря, только своим существованием центр снимает ответственность с тех, кто руководит фирмами».

Альтернативна методологии перспективного планирования позиция [24, с. 17]: «В настоящее время больше нельзя составлять так называемые жизненные планы, выполнение которых рассчитано на длительный период. Слишком стремительно меняются условия на рынке. Поэтому на смену жизненным планам пришли видение и система ценностей, которые длительно и в значительной степени определяют качество работы фирмы». Таким образом, по существу, акцентирована приоритетная значимость миссии фирмы в условиях современных реалий.

Такой подход противоречит утверждению М.Портера о том, что стратегией не может быть видение (см. выше), однако согласуется с определением И.Ансоффа, согласно которому стратегия есть набор правил для принятия решений [4]. Но если не требуются «жизненные» планы, то это означает, что, руководствуясь общей системой ценностей, фирма должна принимать управленческие решения в зависимости от складывающейся ситуации. Иначе говоря, в современной экономике процесс управления организацией должен быть по существу ситуативным.

В этой связи приведем соображения П.Ф.Драккера, С.Янга, и авторов [2] характеризующие значимость фактора оперативности в процессах принятия управленческих решений:

«Результатов можно добиться путем использования возможностей, а не путем решения проблем. … Экономические результаты требуют, чтобы менеджеры концентрировали свои усилия на крайне малом (в действительности, самом малом) количестве изделий, услуг, потребителей, рынков, каналов сбыта конечных продуктов и т. д., т. е. на таком количестве, которое сможет принести самый большой доход» [25, с. 13, 19].

«Некоторые полагают, что процессы решения проблем также разнообразны, как разнообразна природа проблем организации. … Но исследование разнообразных процессов решения проблем показывает, что на пути к решению любых проблем осуществляются одни и те же этапы и в одинаковом порядке» [26, с. 61].

«Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации» [2, с. 83].

В настоящее время большое внимание уделяется методу ситуационного управления процессами различной природы [27]. При этом в качестве одной из основополагающих, также используется предпосылка о несопоставимо меньшем количестве возможных решений по сравнению с разнообразием ситуаций, в которых возникает необходимость их принятия.

Однако, такой подход предполагает значительные затраты на создание базы данных об объекте управления, включая программно-алгоритмическое обеспечение. В частности, требуется разработка так называемого тезауруса – однозначного словаря, в котором указываются значения отдельных слов и смысловые связи между ними. Как отмечает А.А.Поспелов: «Системы ситуационного управления не могут оптимизировать сам процесс управления. Они ориентированы лишь на такое управление, когда достигнутые результаты будут не хуже лучших результатов, которые мог бы получить человек» [27, с. 28-31].

Ситуационным называют также метод управления по результатам [28], который после успешной апробации в Финляндии завоевал широкую популярность. Данный метод, а по существу – методология, органично сочетает разработку стратегических замыслов с их корректировкой в зависимости от ситуативного фактора, выделяя в качестве приоритета менеджмент организации. Характерно в этой связи соображение: «Цель – это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений» [28, с. 215].

Литература

1. Минцберг Г., Куини Дж., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб: Питер, 2001. – 684 с.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 701 с.

3. Ваханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во Экономистъ, 2004. – 292 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер Ком, 1999. – 414 с.

6. Пономаренко В.С., Пушкар О.І., Тридід В.М. Стратегічне управління розвитком підприємства. – Харків: ХДЕУ, 2002. – 639 с.

7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегии. – СПб: Изд-во Питер, 2000. – 331 с.

8. Портер М. Конкуренция. – СПб: Изд. дом «Вильямс», 2001. – 495 с.

9. 10 кирпичей, из которых можно построить стратегию /www.iteam.ru

10. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982. – 399 с.

11. Шпанко А. О сущности понятия «стратегическая конкурентоспособность» //Экономика Украины. – 2007. – №6. – С. 45-49.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга. – СПб: АО «КОРУНА», 1994. – 698 с.

13. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 671 с.

14. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2004. – 447 с.

15. Роджер Л. Сущность маркетинга /Маркетинг. – К.: Изд-во «Україна», 1994. – С. 18-56.

16. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг /Маркетинг. – К.: Изд-во «Україна», 1994. – С. 71-249.

17. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. – М.: АОЗТ «Интерэксперт», «ИНФРА-М», 1995. – 527 с.

18. Волков О.И. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 519 с.

19. Пономаренко В.С., Ястремская Е.Н., Луцковский В.М. Механизм управления предприятием: стратегический аспект. – Харьков: Изд. ХГЭУ, 2002. – 251 с.

20. Кемпбелл Э., Саммерс Лаче К. Cтратегический синергизм. – СПб: Питер, 2004. – 414 с.

21. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 478 с.

22. Моисеев Н.Н. Элементы теории оптимальных систем. – М.: Наука, 1975. – 526 с.

23. Кох Р. Мифы корпоративной стратегии /www.iteam.ru

24. Финансовый бизнес-план /Под ред. В.М.Попова. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 477 с.

25. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М.: Технолог. школа бизнеса, 1992. – 191 с.

26. Янг С. Системное управление организацией. – М.: Советское радио, 1972. – 655 с.

27. Поспелов А.А. Ситуационное управление: теория и практика. – М.: Наука, 1986. – 284 с.

28. Управление по результатам /Т.Санталайнен, Э.Воутилайнен, П.Поренне, Й.Х.Ниссинен. – М.: ИГ «ПРОГРЕСС», «УНИВЕРС», 1993. – 319 с.