Маекенов Т.К.

Финансово-инвестиционная деятельность банка при выходе на новые рынки

Разработка финансово - инвестиционной стратегии банка включает в себя несколько основных этапов. Прежде всего нужно определить период действия стратегии, цели финансово-инвестиционной деятельности, сформировать финансовую политику и детализировать финансовые показатели по периодам реализации стратегии, а также разработать критерии оценки разработанной стратегии.

Основываясь на вышеизложенном, можно построить схему ведения финансово-инвестиционной деятельности коммерческого банка, выходящего на новый финансовый рынок (рисунок 1).

Управление банком и его финансово-инвестиционной деятельностью производится с учетом оценки потенциальных возможностей банка и его обеспеченности соответствующими ресурсами путем определения целей (management by objectives).

Рисунок 1 – Схема ведения финансово-инвестиционной деятельности банка

Источник: составлено автором

Банк определяет цели общие и специфические. Общие — это общая концепция развития банка в целом, специфические — разработка задач по основным видам деятельности и в рамках общих целей. Конкретные цели деятельности банка могут быть ближними и на дальнюю перспективу, однако определяются задолго до выхода на новый рынок во избежание неудачного размещения бизнеса на новом рынке.

Важным моментом, с которым тесно связано расширение банковского бизнеса, является формирование финансовой структуры. При этом важно отметить, что моделирование финансовой структуры является предварительным этапом при построении бюджетной системы коммерческого банка. В настоящее время среди банков используется три модели построения финансовой структуры на основе принципов выделения сегментов: модель по принципу выделения центров финансовой ответственности, модель по принципу выделения операций, модель по принципу выделения бизнес-единиц [1].

Модель по принципу выделения центров финансовой ответственности предусматривает группировку центров финансовой ответственности по бизнес-направлениям, таким как кредитование, депозиты и т.д. Такие центры финансовой ответственности созданы и действуют с единственной целью банка (как коммерческой организации) - получение прибыли. Тем самым такие центры ответственности признаются центрами прибыли. Центры финансовой ответственности, занятые обслуживанием и организацией управления, объединяются в отдельные группы, несут затраты и являются центрами затрат. В указанной модели активы и пассивы, операционные доходы и расходы ведутся по каждому центру прибыли. При этом прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по каждому центру финансовой ответственности. Трансфертные сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между так называемым «казначейством» банка и ресурсными центрами прибыли. Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных общебанковских сметах и переносятся на все центры финансовой ответственности по выбранной для каждой статьи базе распределения. Центры затрат переносят (аллокируют) свои полные (прямые и косвенные) расходы на центры финансовой ответственности, входящие в бизнес-направления.

Достоинства: позволяет с минимальными затратами времени и труда построить финансовую структуру банка.

Недостатки: подходит исключительно для малых безфилиальных банков.

Моделирование по принципу группировки операций подразумевают группировку активов и пассивов и определение по ним сумм доходов и расходов с выведением итоговой суммы финансового результата. Активы и пассивы, операционные доходы и расходы ведутся по каждому бизнес-направлению. Трансфертные сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между «казначейством» банка и бизнес-направлениями. Прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по центрам финансовой ответственности. Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных сметах и переносятся на центры финансовой ответственности по выбранной (для каждой статьи) базе распределения. Центры финансовой ответственности переносят свои полные (прямые и косвенные) расходы на бизнес-направления.

Достоинства: подходит большинству многофилиальных банков из-за простоты управленческого учета.

Недостатки: предоставляемая конечная управленческая информация не дает возможности проанализировать эффективность деятельности филиалов.

И, наконец, третье направление моделирования основано на выделении бизнес-единиц – головного банка и многочисленных филиалов. Бизнес-единицы продают продукты и услуги разных бизнес-направлений. Соответственно, по каждой бизнес-единице ведутся активы и пассивы, операционные доходы и расходы как в целом, так и в разрезе бизнес-направлений. Трансфертные сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между «казначейством» банка и ресурсными центрами прибыли в разрезе бизнес-направлений. Прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по каждому центру финансовой ответственности. Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных сметах в целом по бизнес-единицам и переносятся на центры финансовой ответственности по выбранной (для каждой статьи) базе распределения. Все центры финансовой ответственности переносят свои полные (прямые и косвенные) расходы на центры прибыли. И, наконец, каждый центр прибыли переносит свои полные затраты на бизнес-направления.

Достоинства: модель имеет мощный аналитический аппарат для анализа и оценки деятельности бизнес-единиц.

Недостатки: модель трудна при ведении управленческого учета.

Итак, возникает естественный вопрос – какая же из моделей является более предпочтительной для применения. Современные рыночные условия вынуждают банки территориально расширять свою деятельность посредством создания новых филиалов в других областях и государствах для привлечения новых клиентов, тем более что географическое положение Казахстана предоставляет такую возможность. Для таких банков с разветвленной сетью филиалов скорее подойдет модель с выделением бизнес-единиц и имеющихся в их деятельности бизнес-направлений. Это обусловлено тем, что такая модель позволяет оценить доходность конкретных филиалов по отдельным бизнес-направлениям, провести комплексный анализ их деятельности и разработать мероприятия по развитию отстающих филиалов. Для малых или только начинающих развиваться коммерческих банков, не имеющих филиалов, подойдет модель построения финансовой структуры по принципу выделения центров финансовой ответственности по бизнес-направлениям.

Поскольку современный рынок банковских услуг характеризуется в первую очередь заметным усилением конкуренции среди участников рынка, то борьба за клиента и желание увеличить получаемый объем прибыли заставляют казахстанские банки расширять масштабы своего бизнеса. Расширение бизнеса в свою очередь требует детального планирования деятельности и контроля ее эффективности как в отношении отдельных «точек продаж», так и в отношении отдельных продуктов и услуг. Также очень важно выстроить систему разделения ответственности и личной заинтересованности руководителей филиалов и менеджеров отдельных бизнес-направлений в результатах своего труда.

Литература

1. Ашкинадце А. от бюджетирования к финансовому управлению банком// Аналитический банковский журнал, 2002г., №7