Додонова М.В., Бунчук Н.А.

Управление затратами в системе контролинга на предприятиях АПК

На предприятиях АПК эффективному управлению расходами препятствует ряд проблем. Во-первых, руководство оперативно не получает объективную информацию о производственных расходах в связи с нерациональным построением системы учета. Во-вторых, невозможно точно определить причины изменения уровня затрат через частично устаревшую методическую базу анализа и ее несоответствие новым стандартам учета. В-третьих, происходит нерациональное использование всех видов ресурсов в результате отсутствия надлежащего контроля над расходами. В-четвертых, система планирования, унаследованная от административно-командной системы, не позволяет оптимально распределять все виды ресурсов, как во времени, так и по центрам ответственности, рабочим процессам и учитывать все значимые факторы, влияющие на затраты. И, наконец, информационные технологии, которые существуют, не в состоянии обеспечить скоординированную работу подразделений предприятий в связи с увеличением объема обрабатываемой информации.

В научной литературе представлены исследования в области управления затратами. Основной вклад в проведение исследований в области контроллинга внесли ведущие зарубежные и отечественные ученые Р. Антони, К. Друри [2], Р. Манн [4], Е. Майер [3,4], Дж. Форстер, Д. Хан. С.А. Стуков, Г.С. Трушина, В.А.Чернов, И.Л. Шевченко и многие другие. Отдельные вопросы, входящие на современном этапе в сферу регулирования контроллинга, такие как анализ, планирование и учет затрат на сельскохозяйственных предприятиях, рассматривались еще в условиях плановой экономики. Вместе с тем анализ деятельности предприятий позволил сделать вывод, что до сих пор теоретические и методические вопросы управления сельскохозяйственными предприятиями на основе контроллинга затрат остаются нерешенными. От эффективности управления предприятиями на основе контроллинга затрат и успешности решения проблем рациональной динамики расходов зависит конкурентоспособность агропромышленных предприятий.

Под управлением затратами понимается процесс регулирования расходов, нахождение путей их снижения, оптимизация суммы расходов и их структуры. Субъектом управления затратами выступает высшее руководство предприятия. Объектом выступают текущие расходы, необходимые для производства и реализации продукции.

Контроллинг представляет собой подсистему в системе управления результатами деятельности предприятия, которая находится на более высоком качественном уровне, чем существующие на данный момент на предприятиях системы управления результатами. Указанная система управления результатами деятельности предприятия подразделяется на две подсистемы: подсистему контроллинга и подсистему обратной связи. Подсистему контроллинга образуют следующие функции управления: планирование, управленческий учет и контроль. Подсистему обратной связи образуют функции: принятие решений и организация. Важнейшей задачей контроллинга является управление прибылью, поэтому в центре внимания контроллинга находятся затраты, их виды, места возникновения и принципы управления ими.

Основными концепциями контроллинга являются:

1. концепция, ориентированная на систему учета – переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информации системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия;

2. концепция, ориентированная на управленческую информационную систему – создание общей информационной системы управления, разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков;

3. концепция, ориентированная на систему управления:

· с акцентом на планирование и контроль – планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия;

· с акцентом на координацию – координация деятельности системы управления предприятием.

Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1980-е гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

Контроллинг основан на принципах «директ-костинга», но может также включать в себя элементы системы «стандарт-кост» и подобных ей. Он шире двух перечисленных систем, разнообразнее по назначению, функциям, методам планирования, учета и анализа, степени использования информации. Контроллинг не ограничивается контролем расходов и рентабельности выпуска и реализации продукции – он также обеспечивает достижение поставленной предприятием цели, как правило, получение максимальной прибыли, хотя в определенные периоды могут быть выбраны и другие ориентиры, например, завоевание рынка, устранение конкурента.

Контроллинг особенно эффективен, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он помогает достичь максимально возможного общего результата деятельности. В совокупности функций контроллинга можно выделить предоставление информации, необходимой для управления, и функцию обоснования управленческих решений и их координации. Информацию для контроллинга поставляют планирование, нормирование, учет и контроль, ориентированные на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Эта информация включает в себя заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, отклонения, выявленные средствами учета в разрезе подразделений.

Функция обоснования решений заключается в использовании данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для разработки управленческих мероприятий.

Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:

· внедрение центров ответственности. Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат;

· распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство Украины обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей предприятия и потребностей руководителя;

· изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга.

К инструментам контроллинга относят используемые в практике методы и модели. Методы можно определить в самом общем смысле, как последовательность действий, которая определяет содержание и реализацию задач по выявлению и устранению проблемных мест на предприятии (например, симплекс-метод). Модель в свою очередь подразумевает построение взаимосвязей между отдельными методами-элементами. Примером может служить модель определения оптимальной производственной программы.

В производственной практике кроме методов и моделей к инструментам контроллинга относят координирующие концепции (например, бюджетирование), попроцесний учет расходов (по центрам ответственности, например) и комплексные системы учета и расчетов расходов (например, учет затрат по усеченный себестоимости, анализ сумм покрытия и т.д.). То есть практические аспекты контроллинга в основном сконцентрированы на управлении затратами.

В экономической литературе к инструментам контроллинга относят, с одной стороны, все методы и модели, которые можно использовать в рамках управления предприятием. Эти инструменты служат для управления с помощью инициирования принятия менеджером решения, поддержки поиска возможных вариантов управленческих решений, контроля над выполнением принятых решений, а также их сочетания (на разных уровнях предприятия или для разных подразделений).

Следует отметить также, что контроллинг частично свободен от методологической регламентации принятой в информационной системе бухгалтерского учета, планирования и финансового анализа. Те или иные методологические основы могут быть частично отсутствующими или применяться со специфическими особенностями предприятия.

Суть системы целевого управления затратами предприятия заключается в очень простой по своей сути идеи: затраты предприятия на производство и реализацию продукции изначально должны определяться рынком, а не возможностями предприятия. Только в таком случае продукция компании будет гарантированно востребована потребителем, а само предприятие сохранит преимущества перед конкурентами.

Информация, полученная и накопленная в контролинговых системах учета, а также с использованием расчетных инструментов применяется при финансовом планировании – бюджетировании. Бюджетирование является инструментом контроллинга и представляет собой технологию финансового управления (планирования, учета и контроля) доходами и расходами, полученных от бизнеса. Эта технология позволяет анализировать прогнозируемые и фактические финансовые показатели. В самом общем смысле бюджетирования можно представить, как непрерывную процедуру составления, оценки, корректировки и исполнения бюджетов. В свою очередь бюджет – это финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета. В упрощенном виде бюджет – это финансовый план.

Бюджетирование на современном предприятии выполняет целый ряд управленческих задач. С помощью бюджетирования определяется система координат для бизнеса, информационные базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышения финансовой обоснованности принимаемых менеджерами решений на всех уровнях управления.

Бюджетирование обеспечивает рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т.п.).

Таким образом, число используемых на практике предприятий инструментов контроллинга, в том числе и по управлению расходами, очень велико. Они включают в себя группы инструментов контролингового учета, расчетов, планирования и бюджетирования, контроля и анализа по отклонениям. Все инструменты контроллинга направлены в первую очередь на непрерывную информационно-аналитическую поддержку принятия рациональных управленческих решений. В сельскохозяйственных предприятиях эффективность принятия управленческих решений относительно расходов является наиболее актуальной в настоящее время проблемой, поскольку именно затраты влияют на прибыльность предприятий и конкурентоспособность отечественной продукции. Следовательно изучение механизмов контроллинга затрат на сельскохозяйственных предприятиях и разработка рекомендаций для их эффективного использования является в настоящее время перспективным направлением исследований.

Литература:

1. Дейле А. Практика контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 336 с.

2. Друри К. Управленческий и производственный учет. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 1017 с.

3. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 360с.

4. Манн Т., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 436с.