| Каталог статей | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Фрум О. Л. Ситуационно-целевой подход к стратегическому управлению интегрированным формированием в рамках концепции жизненного цикла потенциалаВнутренний кризис организации или её потенциала можно охарактеризовать как кризис реализации выбранной стратегии. Особенно он опасен для предприятий в условиях общего экономического спада. В условиях быстро изменяющейся внешней среды и высокой степени неопределённости у организации нет возможности своевременно и в необходимом объёме получать информацию о внешних изменениях. Однако для достижения поставленных целей развития и повышения устойчивости к кризисам организация должна быстро реагировать на изменения и адаптировать свою собственную внутреннюю среду к новой ситуации. В условиях экономического кризиса особенно серьезной является проблема выработки стратегии для своевременной адаптации внутренней среды к новым условиям.Изменение внешней и внутренней среды предприятия вызывает необходимость пересмотра целей организации, а, следовательно, стратегий развития, конкуренции и функционирования. Изменение внутренней среды характеризует новый этап жизненного цикла потенциала. Таким образом, можно сделать вывод о зависимости стратегии от стадии жизненного цикла потенциала. Можно выделить четыре базовых подхода к формированию стратегии развития организации. Смысл первого (К. Эндрюс [1]) в том, что стратегия каждой организации в конкретный временной промежуток уникальна. Второй (И. Ансофф [2]) основан на матрице продукт/рынок. Основой третьего являются базовые конкурентные стратегии М. Портера [3]. Четвёртый подход (А. Н. Петров [4]) базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в зависимости от стадии, на которой находится предприятие в момент выработки стратегии. Концепция жизненного цикла способствует детализированному анализу состояния потенциала предприятия и принятию решений о дальнейшем направлении развития. Подход, основанный на матрице продукт/рынок, наиболее приемлем для предприятий, выходящих на рынок, метод М. Портера – для насыщенных рынков [5]. На основании этого можно сделать вывод о необходимости применения совокупности вышеуказанных подходов для разработки стратегии развития интегрированного формирования. В связи с этим предлагается ситуационно-целевой подход к формированию стратегии, основанный на синтезе вышеуказанных подходов. На каждом этапе жизненного цикла объединения в зависимости от состояния внешней и внутренней среды происходит целевая переориентация организации. То есть переформулируются цели в рамках одной стадии жизненного цикла. Поэтому возникает необходимость смены базовой стратегии развития. На основе результатов диагностики в рамках новой базовой стратегии осуществляется выбор стратегических альтернатив для следующей стадии жизненного цикла. В процессе диагностики и разработки среднесрочных стратегий может выявиться значительное противоречие между состоянием потенциала и глобальной целью организации. В этом случае необходима корректировка миссии организации и её глобальной стратегии. На рисунке 1 схематично представлен весь процесс стратегического планирования развития интегрированного формирования. В зависимости от состояния потенциала организации и его положения во внешней среде выделяют три типа стратегий: роста, стабилизации и выживания. Выбор соответствующей стратеги осуществляется на основе результатов финансовой диагностики состояния потенциала и сопоставления целей и достигнутых результатов.
Рис. 1. Схема ситуационно-целевого подхода к стратегическому планированию в рамках концепции жизненного цикла потенциала
Для определения состояния предприятия (предвидения кризиса) в первую очередь необходима внутренняя финансовая диагностика, которая заключается в сопоставлении целей и достигнутых результатов. Величина разрыва между поставленными целями и результатом является основным критерием оценки состояния потенциала и руководством к выбору дальнейшей стратегии: роста, стабилизации или сокращения. Если предприятие достигло поставленных целей этапа и желаемых значений показателей деятельности, то кризис является следствием противоречия между целями и внутренней средой организации. Устранить эти противоречия можно через выработку и реализацию новой стратегии роста, соответствующей новому состоянию внутренней среды. Это положительный кризис, плавно переводящий его потенциал организации на следующую стадию развития. Если заданные результаты не достигнуты, причиной кризиса является противоречия во внутренней среде организации. Разрешением таких противоречий может служить разработка и реализация стратегий стабилизации. Это может привести к необходимости корректировки генеральной стратегии. Если стратегический разрыв слишком велик, то это является следствием противоречий между внутренней и внешней средой организации. В такой ситуации целесообразно применение стратегий сокращения и принятия антикризисных мер во избежание банкротства. В такой ситуации потребуется не только корректировка глобальной стратегии, но и изменение генеральной цели деятельности организации. В связи с глобальными изменениями целей этапа, характеристик этапа и выбора базовой стратегии развития в пределах одного этапа жизненного цикла необходимы изменения функциональных, конкурентных и прочих стратегий. По результатам исследования характеристик и целей каждого этапа были определены стратегии роста для каждого этапа жизненного цикла потенциала, представленные в таблице 1. Таблица 1. Зависимость выбора стратегии роста от характеристики целей и этапов жизненного цикла потенциала
Таблица 2. Характеристика элементов стратегий роста в зависимости от стадии жизненного цикла объединения
На основе матрицы возможностей И. Ансоффа и разложения М. Портером эталонных стратегий на элементы была составлена система характеристик элементов стратегий роста на каждом этапе ЖЦ потенциала интегрированного формирования. Она представлена в таблице 2. Для стратегий стабилизации и выживания на различных стадия жизненного цикла эти характеристики значительно отличаются в связи с отличием целей. Разработка и реализация инвестиционных стратегий интегрированного формирования начинается ещё до начала нового жизненного цикла, так как объединение само уже является реализацией стратегии интегрированного роста. На стадиях зарождения, роста и зрелости в соответствии с целями этапов формируются стратегии концентрированного роста. В соответствии с ними развитие происходит в основном интенсивным путём за счёт использования внутренних резервов. На стадии спада, когда исчерпаны все возможности внутреннего роста, целесообразно применение стратегий диверсификации. Таким образом, в условиях экономического кризиса и высокой неопределённости для создания гибкости и ускорения повышения скорости реагирования интегрированного формирования на изменения внешней среды целесообразно применять ситуационно-целевой подход. Его суть заключается в целевой переориентации организации на каждой стадии жизненного цикла потенциала в зависимости от достигнутого уровня его развития и разработке стратегий для достижения поставленных целей. Следующим этапом описания ситуационно-целевого подхода в стратегическом планировании является рассмотрение стратегических альтернатив конкурентных и функциональных стратегий.
Литература: 1. Andrews K.R. The Concept of Corporate Strategy, Dow jones, — Iewin, Homewood, 1971. —158 p. 2. И. Ансофф «Стратегическое управление» / www.[сылка более недоступна} 3. Конкуренция.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2005. — 608 с. 4. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005. —496 с.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
